资源整合，因何而合？.pdf

资源整合，因何而合？ 近几年，农资行业寒意袭人，大多数企业的日子都不好过，这边大多数企 业在艰难度日等待行业春天的到来，而对于一部分实力雄厚的企业而言却是实 施扩张的“春天”，他们也在“祈祷”让这个冬天更冷一些，更长一些，只有 这样才可以更好的实施企业扩张计划，通过兼并收购将一批难以维系经营的企 业收入囊中，达到扩大自身规模的目的。如今，农资行业中制造商与经销商之 间、经销商与经销商（全国总代理商与区域经销商或区域经销商与区域经销商） 之间的兼并、收购正在各地迅速发展，引起了各级厂商的高度关注。 当一家公司进行收购或兼并时对外所提多为“整合”，而很少谈及收购与 被收购、兼并与被兼并，避开收购或兼并的字眼原因在于“整合”的说法更容 易让被兼并方、被收购方人员在心理上接受，也更有利于兼并或收购后的企业 稳定发展，无论采用何种说辞，但其商业运作的本质是没有改变的，目的也并 没有因为措辞的改变而发生变化。时下，但凡人们提到兼并与收购，总会想起 “强强联合、优势互补、合作共赢、做大做强”的词汇，华丽的词语让人们认 为这种商业做法带来的都是利，而且是双方的利，事实果真如此吗？答案是否 定的，实际情况并非如此，可以肯定的是，企业进行兼并收购的出发点都是好 的，但因为其目的不同往往会导致结果产生偏差，也可以见到众多企业的“整 合”多停留在“整”的层面上，而难以到“合”的高度，往往会出现“面合里 不合”的局面，这样也就不能实现真正的“融合”，也就难以达到1+1＞2 的结 果，由此可见，要通过整合实现双赢，搞清楚整合的动机至关重要。 通过研究多行业资源整合的案例可以看到，企业间之所以进行资源整合会 基于以下几个方面的考虑。 延伸产业链，贯通渠道，链条与渠道两头抓，增强市场控制力。 当前，涉农企业的产销链主要由以下几个环节构成：农药中间体及原药生 产、制剂生产、全国总代理或总经销、省市级总代理或总经销、县乡级销售 （批零兼做）、村级零售、合作社或基地大户，体现在这一链条中的整合包含 了制造环节和销售环节两个方面，有企业就尝试了向上和向下两个方向的延伸， 力图通过延伸产业链，增强市场控制力。这其中制剂生产企业的并购最为活跃， 他们多是通过“上抓原药下抓渠道”来强化企业“软肋”，经过多年发展也取 得了一定的成效。 近几年，出现在制造环节的并购较为常见，已经有多家大型农化制剂企业 通过并购原药生产企业实现了产业链的上延。例如，诺普信公司通过参股国内 大型原药企业常隆化工，得以进军原药领域，提升了公司在农药行业内的核心 竞争力和地位，实现了原药与制剂的互补，此举具有战略意义。 行业集中度提高是市场发展趋势，这一趋势不但体现在制造环节，在销售 环节也悄然发生着改变。当前，作为渠道一端的生产资源日益丰富，已经涌现 出了一批大型的农化制剂生产和销售企业，但只见其“大”未见其“强”， “产”“销”往往难以两旺，作为龙头企业的市场占有率仍较低。究其原因， 一方面是受困于当前的农资产销格局，另一方面就是因为销售渠道不畅，很多 企业坦言，面对巨大的市场是“老虎吃天无从下嘴”，这样严重限制了企业的 增长。 制造型企业对销售渠道的掌控力度较弱，导致政策难以执行，渠道堵塞产 品销售不畅，在渠道竞争中面临巨大压力，要突破这个节点就要打通渠道，增 强对渠道的掌控力度。 一些实力较强的企业进行了尝试，一批生产企业或是全国性的贸易型公司 通过兼并、收购、入股的形式参与到区域性销售型企业的经营中。从近期出现 的几宗并购案中可以看到，所收购的销售型企业多为本区域内较优质的企业， 有着良好的客户资源、产品资源、管理团队及销售团队，收购方通过兼并收购 实现了对渠道的更好的掌控，一方面保证了收购方企业产品销量的稳定，另一 方面，良好的产品资源和技术资源通过整合有利于全程方案式营销模式的推广， 也可增强对终端经销商及用户的掌控力度。 渠道链条的延伸不仅仅体现在全国性经营的公司，在个别区域市场也已经 能看到渠道整合的案例，比如一些有实力的市县级经销商通过收购或参股的形 式参与到零售店的经营中，逐步增强对渠道的掌控力度，进而形成加盟店、连 锁店与直营店。 有企业曾提出“渠道”变“管道”的设想，其出发点也是要加强对渠道的 掌控力，将竞争对手排挤在“管道”之外而失去竞争力，但他们会面临着一根 “管道”不能满足众多用户“喝水”的问题，而且过细的“管道”还会限制水 的流动，在“管道”无法变粗的情况下，有企业就想到了多渠道运作，认为多 一条管道就