第02章 范围计划.pptVIP

项目计划的作用 指导项目的实施 记载项目计划的前提假设：记载下来，一旦看到记载的假设不成立，变成已经发生的风险，就变成很麻烦。 记载根据选择的方案作出的决策 促进项目涉及人员之间的沟通：涉及人员，必须有一个对项目共同的理解，作为项目成功的一个基础。 确定项目管理的内容、范围和时间 作为度量和控制项目进程的基准 情景描述2-1 Brigette是一位在政府的管理服务部门工作的工程师。她看到了Brightmouth学院招聘信息系统开发部门负责人的广告。她被这样一个在小型部门中工作，从头开始建立一个合适的信息系统，“当自己的老板”的机会吸引了。她发出了申请并且得到了这个职位。 她面临的第一个任务就是实现一个独立的工资处理系统。 情景描述2-2 Amanda在一家国际办公自动化设备公司（IOE)工作，该公司生产各种高技术的办公设备并承担维护服务。目前，公司的一项拓展的业务就是对IT设备进行维护。他们现在开始对那些并非购买他们产品的客户提供维护服务。 公司原来采用的发票打印系统是针对每一项任务单独进行打印的。这样，其它公司可能需要多次使用该系统才能完成打印工作。现在公司决定对系统进行扩展，以使系统能够每月打印出财务信息的系统。 Amanda作为项目管理者，承担了该项任务 她们如何办？ 计划过程6-1 0：选择项目 1：确定项目范围和目标 确定目标和这些目标的衡量方法：目标要清晰定义，易于度量。 选择项目的责任人：能对项目拍板的人，比如项目是否能延期1个月；项目追加多少资金等。 确定项目所有的涉及人员和他们的兴趣 根据对项目涉及人员的分析修改目标 建立各方通信的渠道：比如项目要调用银行的接口，最好事先和银行打好招呼，这样一旦出现调用问题，可以马上有人对应处理。 计划过程6-2 2. 确定项目结构，三个任务： 建立项目和策略计划的关系：第一个是企业的业务战略规划是怎样的，比如企业是做服务的；此外，任何IT项目，是整体IT项目的一环，为了最终和企业其他系统能形成整体，则一上来就要进行规划，否则可能形成信息孤岛。 建立标准和过程：把各个流程详细定义，如测试流程怎么进行。 建立项目团队组织：项目的团队结构，有哪几个部门。 计划过程6-3 3. 分析项目特征 分析项目是目标驱动的还是产品驱动的 分析其它项目特征：如：有的项目主要是软件，有的是软硬件结合，这些就是项目的其他特征。 确定高层次的项目风险:项目高层次的风险，如人员短缺等，与活动级别的风险相区别。 考虑用户有关实现方面的需求：比如说要用JavaEE开发，又比如要求你的企业通过CMM认证。 选择一般的生命周期方法 检查估计的资源：对项目的认识，仍然是总体的，估计的资源，无法细化。 计划过程6-4 4. 确定项目产品和活动 确定和描述项目产品（或交付物）：不仅仅是产品如代码，用户手册等，还包括需求分析的文档、测试报告等广义上的产品。 写出一般性的生产流程：指针对产品的类型，具体模块如登陆模块，来定义的具体开发流程，要有一个一般性的描述说明。 确定产品实例：实例就是对应各个模块，要定出来。 定义理想的活动网络：有了实例，就能定出流程。 考虑阶段和检查点，修改理想的活动网络。 计划过程6-5 5. 估计每个活动的工作量 自底向上估计:在第二步中有个总体估计，但误差很大，这里是相对精确的估计工作量。 对计划进行修改以生成可控的活动:比如有的但个活动时间太长，不利于进度控制，所以要将活动分到不能再分，才好控制的准确。 6. 确定活动风险 识别和量化活动风险：风险发生的概率和风险发生的危害，两者乘起来可以得出风险包容量，并给予排序，看哪些风险是要重点规避的降低的，或是在无法规避，如何面对风险进行处理。 制定风险降低方法和紧急处理手段 在考虑风险底基础上调整计划和估计 7. 分配资源 确定和分配资源 在考虑资源约束底情况下修改计划：比如有3个活动，可以3个人同时做的，也可以2个人做，把活动完成周期延长，但省钱了，就看你到底选哪个了。 计划过程6-6 8. 检查、公布计划 检查项目计划中的质量因素 计划书面化并上报批准 9.执行计划 10.更细层次上的计划：计划绝不是一次就可以完成的，需要在执行的过程中，将随着项目不断的进展，计划也将更细节化。计划是有动态性的，有的远的计划，现在可能做的比较粗，但随着时间推移，则要不断细化了。 1.识别项目范围和目标(1) 确定目标和这些目标的衡量方法 Brightmouth学院工资系统的目标很明确。 IOE的Amanda的目标是已经被IOE管理部门批准的可行性分析中规定的那些目标。主要的目标是允许将详细的月帐单寄给每个客户，并将客户按月支付的钱分配到各项工作上。当然还有一些其它目标，如项目的时间、所用的资源等。 1.识别项目范围和目标(2) 选择项目的责任人（找到项目责