企业战略管理 的课程内容.ppt

第五章 企业总体战略 主要内容 稳定战略 发展战略 防御战略 第一节 稳定战略 企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。 企业的总体战略主要有三种态势：稳定型战略、发展型战略和防御型战略。 第一节 稳定战略 1、特征： 满足于过去的效益，寻求与过去相同或相似的战略目标； 期望每年按大体相同的百分数来增长； 继续以基本相同的产品或服务来满足他的顾客。 2、为什么会采用稳定战略？ 不希望承担风险； 改变原有资源配置模式需要时间； 发展太快导致管理跟不上； 公司的力量跟不上其产品或市场的变化。 3、稳定战略的类型 暂停与谨慎前进战略 无变战略 眼前利润战略 暂停或谨慎前进战略 暂停与谨慎前进战略实际上就像体育比赛中的暂停休息，是继续成长或退出战略中的休息间隙。对于那些在未来不确定的产业中迅速成长的公司来说，这种战略非常合适的，它是公司巩固资源的临时性战略。公司可以采用这一临时性战略，直到环境好转，或者公司经历长时问快速成长后资源巩固为止。1993年，戴尔计算机公司在长期实施成长战略之后采用了这一战略，当时公司已经成长到无法控制的地步。首席执行官迈克尔·戴尔解释说，“我们两年时间增长了285％，己经患了快速膨胀病。”通过邮购销售个人电脑使戴尔的产品价格比康柏和IBM都低，但是此时它无法管理20亿美元的销售额，5600名员工在95个国家销售个人电脑。戴尔不是放弃原来的成长战略，只是临时过渡一下，直到公司招到新的管理人员、组织结构改进、新机构建立并运行起来。?(据英国媒体报道，在截至2000年2月3日的上一财年中，戴尔的网站销售额达到了160亿美元，占到了公司总销售额的29％,即总销售额达到550亿美元，联想集团是130亿美元。 ) 无变战略 无变战略就是任何新事情都不做的决定，选择继续当前的运营和政策，以实现可预见的未来。 此时，公司所在产业几乎没有成长的空间，公司在产业内的竞争地位也相对稳定，只需要针对销售额和利润目标的浮动做很小调整。公司既没有面临明显的机会与威胁，也没有出现大的优势与劣势。几乎没有进攻性的新竞争者进入公司所在产业；而且，公司具有合理的盈利，产品占据稳定的市场空间。除非所在产业发生巨大变化，否则，在这种情况下，公司处境舒适，地位适当，管理层就会采用无变战略。公司的未来就是当前状况的延续。在沃尔玛进入之前，大多数零售企业都实施这种战略。我们的公共交通系统、邮电系统长期也是实行的这种战略。? 眼前利润战略 眼前利润战略就是面对环境恶化，不想做任何新事情，只是像应付临时问题一样处理。眼前利润战略就是在公司销售额下降时，企图通过减少投资，削减一些可控费用人为地维持利润。高层管理不是向股东和投资团体通报公司的不利处境，而是选择这一具有诱惑性的战略。管理层往往把公司问题归结为环境不利（诸如反对工商界的政府政策、不道德的竞争者、挑剔的顾客、贪婪的借贷方），因而推迟投资或削减费用，譬如研究开发费、维修费与广告费等，以在此期间维持稳定的盈利水平。为了获得现金流入，公司甚至会完全出售某一个产品线。 显然，眼前利润战略只能帮助公司渡过临时困境。要注意的是，这种战略极具诱惑性，如果维持足够长，会导致公司的竞争地位严重恶化。眼前利润战略通常是高层管理者被动的、短期的、为了保全自身利益面对环境变化做出的反应。 第一节 稳定战略 4、优缺点 优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。 缺点：丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会；导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。 5、适用性 稳定增长中的行业或稳定环境中的企业，如公用事业、运输、银行和保险等行业。 第二节 发展战略 1、特征 公司的发展比产品销售的市场发展要快； 公司试图延缓甚至消除其行业中的价格竞争的危险； 公司定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途； 公司总是获得高于行业平均水平的利润； 公司总是尝试去创新和创造新的需求，使外界适应自己。 第二节 发展战略 2、为什么寻求发展战略？ 最重要的是公司决策层和领导班子所持有的价值观：个人有效性和事业的成功； 拥有公司的股权，为了获得更多的资本增值收益。 第二节 发展战略 发展就是一种冒险！ ——德鲁克 在追寻发展战略之前，问自己三个问题： ？财力资源 ？若暂停执行战略，会否影响自己的竞争地位 ？政府的法规是否允许 （一）密集型发展战略 密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。包括： 市场渗透 市场开发 产品开发