海底捞案例2003版（展示）.pptVIP

4.2 高度放权 海底捞在工作中给予员工充分的尊重和很大的权限。但是高度放权却没有伴随着相应的放权管理。这里的管理是对权力的行使条件的限制。应不应该拒绝顾客的要求？什么时候可以拒绝？怎样拒绝？海底捞在这方面的配套制度几乎空白。 4.3 冒险的Y理论假设 张勇对于人性的认识是基于Y理论的假设。这未免不是一种冒险，因为如果仅靠惯性思维，他招聘的员工大多数属于社会底层，理应被低级的需要所支配，只有通过高明的制度设计才有可能激发出他们的高级需要，目前可来，张勇的冒险成功了，但能否持续成功，尚须时间考验。 4.4 激励制度的无奈 海底捞的员工95%来自农村，只有初中学历，来到大城市，他们能够赖以存活的只有艰苦的意志品质，这也是海底捞的“公平”的由来。只要你肯干，能吃苦，你就能收获。由于这些激励政策，他们不会有怨言，反而感恩戴德。但是对于城市里的孩子，这样的激励制度是否能奏效，就不得而知了。 4.5 地域背景的放大作用 海底捞开分店的地理轨迹是西安、郑州、北京、成都、上海，前三座城市中低档服务从业人员的风格继承了北方粗犷、蛮横的特性，因此，海底捞贴心、细腻的服务风景是地域背景对海底捞激励机制的效果的放大作用。接下来，它不可避免地要和南方城市扎实的服务底蕴和先进的服务理念正面竞争。 海底捞这套差异化的激励机制和营销战略并非完全不可模仿，顾客的忠诚度未必会有想象的那么高，这种腹背受敌的竞争态势是胸怀全国的海底捞在未来的发展中不得不面对的严峻现实。 4.6 公司成长所面临的问题 当海底捞的市场地位发生转换时，员工的习惯会不会形成核心刚性而跟不上公司发展的脚步？ 作为一家已经成长起来的成熟公司，管理层离市民阶层的员工越来越远。一旦海底捞的高速增长期结束，公司的很多晋升机会将会消失，基层员工还能不能看到那能够点燃斗志的希望？中国式组织的官僚主义传统会不会回潮？ 4.7 内部晋升制度的缺陷 海底捞的员工有机会通过内部晋升成长。学历并不代表知识，但允许轻视学历并不代表允许轻视知识，企业发展到一定阶段，必然需要大量实践与理论并重的人才，如何打扎实员工尤其是管理人员的理论功底？值得思考。 4.8 标准化带来的挑战 海底捞在每个门店都设有面积不菲的等候区，除了舒适的沙发和桌椅，还提供擦鞋、美甲、上网等免费服务；海底捞的员工有齐全的福利，住在24小时空调和热水、可宽带上网的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵，小孩可以免费上公司在四川简阳办的私人学校……这些都是海底捞“人性化”的体现。 随着店面越开越多，如何在保持激情的同时实现标准化，即建立合理的流程制度以保证产品和服务质量，同时还能让员工保持激情、释放个性，将是海底捞面临的一个重要考验。 Thank You! * * * * * * * * * Content Layouts * * * * 海底捞火锅：燃起服务的激情 目录 1 2 3 4 公司简介 管理文化——人本管理 激励的理论及方法运用 激励方法的局限性 1.1 基本情况 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳、杭州、青岛等全国多个城市拥有五十多家直营店，每年还以五至七家的速度递增。2010年营业额近15亿元，拥有员工一万多人。 1.2 公司特点 海底捞 特色 美味 个性化 服务 管理 团队 1.2.1 特色美味 1.2.2 个性化的优质服务 海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。海底捞的成功在很大程度上来源于服务。在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”。 等待期间 就餐期间 81~84：在简阳城关镇第二中学就读，已经为自己树立了人生目标——双手改变命运； 84~88：进入简阳市空分技校学习，在此期间博览群书，为以后在商业中具有敏锐的视觉和独特的思维打下了坚实基础； 88~94：技校毕业后进入四川拖拉机厂，在这六年里，张勇常常利用休假和节假日时间，遍访祖国的大江南北，考察市场，寻找商机； 　 94~01：经过深入仔细的市场调查分析后，张勇成立了第一家“海底捞火锅” ，此时他已把眼光投向了全国而非四川本土。这七年里他不断向国内大型餐饮企业求经学艺，拼搏奋斗； 01~至今：01年四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司正式成立。在这十几年的企业运作实践中积累了丰富的市场经验和管理经验的他，还先后走访欧美，考察市场，向国际大型餐饮企业学习，成为中国餐饮协会成员，四川省餐饮协会常务理事会员。 1.2.3 创始人董事长——张勇 目录 1 2 3 4 公司简介 管理文化——人本管理