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非人力资源部门经理的人力资源管理 ——（绩效管理与培训开发篇） 【引】： 人力资源管理不只是人力资源部门的工作，而是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任，下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。 ——深圳华为观点 什么是管理的产出？既不是他的计划，也不是他召开的会议，更不是他自己所做的事，而是他所带团队的绩效。 ——安迪·格鲁夫（英特尔总裁） 【课程背景】： “用工荒”一直困扰着企业HR与经理人，“员工流失率”不断创新高带给求职者与在职者越来越多的不确定性恐慌。谁是企业的忠诚者？老板从未象现在一样对“人”产生如此的无奈与高度关注。 如何通过绩效考核这把双刃剑达到员工收入提升、企业业绩提升的双赢？如何进行培训与开发，达到对人才的挖潜、团队素质上台阶？“财与才”是员工与企业共同的诉求。 【课程对象】： 企业高层管理者、中层管理者、人力资源总监、人力资源经理 【课程收益】： 明确部门经理首先是人力资源经理的概念 理解绩效考核与绩效管理的差异 掌握绩效考核的基本方法 学会提取部门员工岗位的KPI 重视在职培训的意义 掌握培训效果的四级评估 学会如何让培训出成绩 【课程时间】：2天，每天6小时。 【课程大纲】： 开篇：经理人都是HR 1、现代企业的竞争之源 2、案例探讨：王鹏飞为什么离职 绩效管理的体系框架 （企业＝产品+服务 企业管理＝人力资源管理 人力资源管理＝绩效管理） ——摩托罗拉的观点 1、绩效考核与绩效管理 绩效考核 通用电气——考核要有利于员工成长 绩效管理 摩托罗拉的绩效管理 绩效管理的基本流程 2、各司其职与相辅相成 各级经理在绩效评估中的作用 人力资源管理部在绩效评估中的作用 绩效管理对企业战略的贡献 3、绩效计划与指标体系 案例研讨：A公司的考核怎么了？ 绩效计划：准备与沟通 指标体系： ——“考”什么？ ——指标体系框架 ——提取指标体系的方法 ——指标权重的设定 ——绩效标准：描述标准+量化标准 4、过程控制与绩效沟通 案例研讨：盛公司员工绩效“闷包” 充分授权 支持下属 绩效沟通 5、绩效考核与绩效评价 案例研讨：松下电器的“五力考核” 绩效考核技术与考核中常见的问题 特征导向的评估方法 行为导向的评估方法 结果导向的评估方法 6、绩效反馈与绩效面谈 案例研讨：绩效面谈如何谈 绩效反馈的类型 绩效面谈的内容 绩效面谈的策略 ——实操：绩效面谈的角色扮演 7、绩效考核结果的应用 案例研讨：部门绩效考核结果与员工利益紧密挂钩的矛盾 应用原则 常见问题 具体应用 ——绩效改进 ——薪酬奖金 ——职业发展 绩效管理的技术保障 基于目标管理的绩效考核体系 目标管理的起源 目标管理：现代绩效管理的基石 海尔的目标管理 目标管理考核法的实施 案例研讨：绩效主义绩了索尼吗？ 基于关键绩效指标的考核体系 KPI的设计思路 确定KPI的四大原则 ——知识含量较低员工KPI的设定 ——知识型员工KPI设定 ——研发人员的KPI设定 ——销售人员的KPI设定 设定考核标准 案例研讨：KPI的真谛——整体大于局部 基于平衡计分卡的考核体系 平衡计分卡内容 平衡计分卡在绩效管理中的应用 建立高效的企业培训体系 （如果你位居管理和领导的岗位，却没有通过有效的训导、不断的训练，让你的下属成为职业化的员工，这是部门经理的失职，因为培训并非仅仅是人力资源部经理的职责） 培训体系支撑企业战略 培训部门的定位：推动战略 培训高管的设定：捆绑业务 培训体系的建立：沉淀知识 2、在职培训是关键 培训需求调查 案例库的编写 及时现身说法 解析关健事件 丰富培训形式 规划学习地图 建学习型组织 考查培训结果 3、试用期员工的培训 聚其心、归其行、提其能、明其志 案例分享：华为新员工入职培训 员工职业化培训 职业心态培训 职业技能培训 职业行为培训 案例分享：麦当劳员工的职业行为培训 培养自己的内训师 管理者是最佳内部讲师 发动骨干员工担任内部讲师 从内部培训师到职业培训师 案例分享：杰克·韦尔奇是一位优秀的内训师 管理好每一个培训项目 优秀培训的关键点 ——学员培训需求诊断 ——激发学员分享的兴趣 ——解决学员的问题 ——讲师与学员需求匹配 ——实战型讲师与学院派讲师 ——培训出人才、出经验、出手册 选择专业的培训供应商 培训效果的评估 （“人人都在谈论，但人人都束手无措”。马克·吐温在说这话时，指的是天气。当然这段话也可以用在培训评估上） 培训评估：做好培训项目规划和实施的关键步骤 培训需求调查表 培训需求调查结果汇总 为什么进行培训效果评估 四级培训评估模式 反应评估 ——培训反应评估表1、表2、表3、表4、表