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如何改进国有地勘企业绩效薪酬考核-人力资源 如何改进国有地勘企业绩效薪酬考核 刘刚 陕西省煤田地质局一八五队 摘要：在全球经济下行周期、以及我国“去产能”宏观调控的双重压力下，国有地勘企业要摈弃传统发展的不平衡、不可持续的粗放发展模式，同时使企业发展经济转型结构进一步优化。根据地勘企业的特点，绩效薪酬管理作为企业管理一项重要职能，对于激发员工的工作热情，提高企业的生产效率和人员配置水平有着重要作用。在当前经济新常态下，地勘企业中，绩效薪酬管理存在着很多问题，表现在人力资源管理观念落后、岗位配置结构不合理、绩效考核方式不当等等。 文章从地勘企业绩效薪酬管理的现状出发，分析了其存在的基本问题，并针对性的提出了改进地勘企业绩效薪酬考核的策略。 关键词 ：地勘企业 绩效薪酬考核 方法 薪酬是员工最基本的需求。薪酬的水平也是衡量员工贡献大小的标尺，是对其个人成就的最直接反馈。地勘行业员工野外工作生活时间较长，工作条件特别艰苦，精神文化比较匮乏，还有部分员工组建家庭都很困难。与其他行业相比，他们对薪酬福利需求也就更为强烈。所以薪酬激励在地勘企业中就显得非常重要。随着地勘企业化改革的不断深入，收入分配制度越来越规范，特别是在绩效工资制度全面实施后，国有地勘企业基本都缺乏有效的激励方法。地勘企业如何根据行业自身特点，适应形势的需要，建立起完善的薪酬激励机制，同时能兼顾经济增长、改善员工福利待遇，做到更好的激发员工积极主动性和创造性，是提高国有地勘事业企业核心竞争力的关键，也是地质企业发展的关键所在。 一、目前国有地勘企业绩效薪酬管理存在的主要现状 1.不科学设岗，固守老制度。国有地勘企业的薪酬结构上，一直以来没有很好的利用岗位竞争来激励员工。工龄工资、技术等级、职称工资、绩效工资、职务工资等都能在工资结构中很好地量化得以实现，但员工的薪酬与经营业绩不挂钩、基层管理人员的薪酬与所管辖企业的绩效部分挂钩，没有很好的起到培养企业人才竞争优势的效果。这主要是岗位设置简单参照一般事业企业，而未能体现地勘行业实际。例如专业职称主要设有专家级、高级、中级和初级四个层次，而每个地方地勘企业岗位确定模糊，岗位职责要求不明确，聘任岗位则更是以取得职称资格的时间长短等因素，并不是以工作的具体性质、强度、责任等方面考虑。这样就形成了论资排辈消极懈怠的工作态度，很难调动年轻员工的积极性。 2.绩效考核体系未建立，绩效工资分配依据不充分。绩效工资实施依赖于科学合理的岗位设置和全面到位的绩效考核。脱离绩效管理体系的绩效工资无异于“空中楼阁”，影响激励作用发挥。多数地勘企业尚未针对各类岗位建立考核体系。例如一个地质报告往往是团队共同创造的成果，非常难量化到每个参与者；另外，不同部门同一岗位（如副高七级）承担不同的工作内容，很难制定统一的量化考核标准，致使专业技术人员的绩效考核往往“走过场”。而绩效工资的发放，也基本上没有因员工个人的绩效考核结果影响所得收入。根本没有达到绩效考核预期的积极激励作用；另外，绩效工资在核定的总量内分配不科学、不合理。以往的绩效工资实行总量控制，对缩小事业企业收入差距，规范收入分配秩序，为的是遏制部分事业企业过分追求经济效益，忽略公益服务的企业本职功能。绩效工资发放形式固定，多数地勘企业基础性绩效工资也按规定发放，剩下的奖励性绩效工资额度非常有限。再有就是国有地勘企业薪酬水平保持在行业属中等水平，这样的薪酬水平进退都有余地，薪酬水平的总体调整依据除重点考虑企业经营成果外，也应考虑市场行业薪酬的变化、国家物价指数等调整因素。员工个人薪酬调整的依据还要更多考虑岗位变动、工作业绩、工龄、能力的提升等因素。不能单一的根据企业效益而来定员工的薪酬水平。再加上地勘企业普遍员工福利偏少，主要执行的也就两种：一种是国家劳动社会保障部门强制规定必须遵守的，如养老、医疗、失业、工伤、生育保险等，地勘企业必须遵守法规执行。再就是为构建良好的劳资关系，增强企业凝聚力、归属感而由企业额外承担的通讯、交通、员工困难救助金、员工外训等。与建设以人为本的现代型企业还有一定的差距。 3.地勘企业生产一线高层次人才、技术骨干收入没有合理偏向分配。地勘企业处在虽处在事转企后的初期，但企业的“二八法则”仍然适用，80％的企业工鞋率往往是由组织内20％的成员完成的，对这部分员工的激励效果会关系到企业的生存与发展。地勘现在的绩效工资体系特别是奖励性绩效工资体系虽然强调分配时要重点向生产一线技术骨干和做出突出贡献的员工倾斜，但在实际操作中，地勘企业往往还是按职称等原始的方式分配，没有做到向地勘野外一线业务骨干倾斜，没有向有突出贡献的员工倾斜，这样的后果就是导致地勘行业优秀人才逐步流失