2008年区域业务单位规划.ppt

07年我们的工作问题总结 区域单位的客户价值定位与客户策略 08年与我们有关的市场环境分析 五力模型 五力模型考虑因素 07年五力模型分析 资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析) 运用SWOT方法应注意的问题及误区 运用SWOT方法制定战略 07年SWOT分析 区域销售的关键成功要素分析 区域销售工作的公司资源与能力分析 2008年潍坊公司销售区域规划 If you can’t plan it, you can’t manage it. 战略 财务层面 “如果想要成功，我们应如何看待公司？” 客户层面 “为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户？” “为了满足客户，我们必须擅长哪些流程？” 内部层面 学习与成长层面 “为了实现愿景，我们必须如何学习和提高？” 价值创造的简单模型 财务层面 公司价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 产品/服务特征 关系 形象 客户盈利性 市场份额 客户份额 客户保持率 客户层面 客户满意度 创造持续的差异化价值主张是战略的核心 客户获得率 业务单位战略规划 3 2 5 4 1 重要性 (0~1) 严重性 (1~10) 9 8 7 6 应进行的改进 问题与原因分析 NO 客户群 价值定位 策略与行动 对我们的影响 可能性 (0~1) 政治 法律 技术 社会 文化 经济 程度 (1~10) 新的变化或趋势 经销商议价力量 潜在替代品的开发 用户议价力量 企业间竞争 潜在新竞争者的进入 五力模型能够简单明了地将公司销售战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。 潜在新竞争者 经销商 产业竞争者 购买者 潜在替代品 入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势 决定供方力量的因素：投入的差异、供方和经销商的转换成本、替代品投入的现状 、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性 竞争的决定因素：产品差异、商标专有、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的 风险、退出壁垒 决定买方力量的因素：买方数量、买方信息、替代品、价格/购买数量、产品差异、 品牌专用、质量/性能的影响、供方的激励 决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向 竞争对手 对我们的影响 可能性 (0~1) 潜在替代品 购买者 供应商 潜在新竞争者 程度 (1~10) 趋势与动向 优势 技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝贵的无形资产 竞争能力 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 强大的联盟或合作公司 劣势 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 缺乏有重要竞争意义的有形资产 缺乏有重要竞争意义的无形资产 缺乏有重要竞争意义的人力资产 缺乏有重要竞争意义的组织资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱 机会 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场 扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务 将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务 前向或后向整合 有吸引力的市场上进入障碍正在降低 出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 购并竞争对手 联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力 有机会充分利用技术 市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会 威胁 强大的新竞争对手可能进入市场 替代品抢占公司的销售额 市场增长率下降 外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 容易受到萧条或经济周期的冲击 客户或供应商的谈判能力将提高 购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 不利的人口特征的变动 容易受到行业驱动因素的冲击 进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境 SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。 许多很显然的威胁也可能会成为机会。 SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。 竞争地位 宏观经济趋势 顾客需求变化 供应商状况 新技术 社会发展趋势 政治环境 竞争者行为 法规变化 组织结构 市场营销、生产等 职能部门间的合作 新产品开发 财务 创新能力 反应速度 人力资源 技术水平 管理能力 外部 内部 WT战略 减小弱点，回避威胁 ST战略 利用优势，回避威胁 威胁—T 列出威胁 WO战略 利用机会，克服弱点 SO战略 发挥优势，利用机会 机会—O 列出机会 劣势—W 列出劣势 优势—S 列出优势 威胁 1、 2、 3、 4、 机会 1、 2、 3、