“走出去”管控之道.docVIP

“走出去”的管控之道 　　华润集团 　　 　　华润集团最早可以追溯到1938年“联和行”，1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。华润植根香港超过半个世纪，一直秉承开放进取、携手共创美好生活的理念。经过多年的努力，华润的基业不断壮大，商誉卓越，已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1400亿港元，营业额达800亿港元。 　　华润以贸易起家，在各行业大打并购战，纵横捭阖，快速扩张。面对产业整合的难题，财务出身的宁高宁于1999年为华润导入了一套被称为“母子公司运行大平台”的6S管理体系，具体包括：利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系6个部分，形成了集团多元化、利润中心专业化的投资控股型母子公司管控体系。2003年，华润进一步引入平衡计分卡（BSC），增强集团的战略协同性，已成为我国多元化国有企业探索有效管理模式中的一个成功典范。 　　▲ 预算控制 　　华润集团由若干业务单元组成，全面预算管理的基础是各个业务单元的竞争战略，集团实行以业务战略为导向的全面预算管理制度，各业务单元在制定战略规划的基础上，将业务战略细化，并作为预算管理的依据。 　　战略细化业务战略细化是以平衡计分卡作为工具，重点将战略转化为执行层面的语言。预算与战略联为一体的基本思路是：首先制定并用战略地图的逻辑框架描述战略，建立财务、客户、流程和学习等几个层面的因果关系链；分别确定战略目标及其关键评价指标，并将评价指标分解为阶段性的目标值和保障性的具体行动计划，明确相应里程碑和责任人；同时以经营预算与资本支出预算实现资源分配；最后以此为基础汇总形成全面预算。 　　预算导向 预算作为战略落实的工具，满足战略行动计划的实施需要。业务单元通过预算的完成情况对业务战略的执行过程进行检讨，判断战略行动是否产生预期业绩，用以鼓励学习和解决问题，而不是以将实际业绩控制和保持在预算框架内为目的，也就是说预算是以业务战略为导向。 　　滚动预算 业务单元根据战略执行过程中实际情况的变化，通过滚动预测（比如以年为单位按季滚动）修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，提高适应性，实现预算的动态管理和战略的持续检讨，而不是脱离实际的目标控制。 　　▲ 成本控制 　　华润并没有对子公司的成本进行明确管制的指标和目标，而是以全面预算、业绩评价和内部审计为支撑点，子公司自行决定，自我完善，自我发展，进行间接管控。 　　▲ 投资控制 　　根据管理报告制度和预算控制制度，各下级单位只有投资建议权，投资决策权掌握在集团手中。在被收回了“财权”以后，华润的二级公司还需要接受严格的不定期内部审计，且每个月都要进行预算方面的监测。从华润集团层面上来考虑，利润中心的最重要目标，实际上就是为华润集团贡献利润、贡献现金流。简单地说，就是用了华润集团公司多少钱，需要“使用者付费”，从利润中扣除相应大小的资本成本，返还给集团母公司。 　　▲ 业绩评价 　　从工作目标要求和关键业绩指标两个方面制定业务合同，以平衡计分卡为依据设定量化和非量化指标，根据完成情况与业务合同对比进行业绩评价。经理人考核体系以业绩合同为标准，从12个方面来综合考核评价利润中心经理人，分别包括有形层面的经历、学识、智力、表达、体质和环境，以及无形层面的激情、学习、团队、诚信、创新和决断。通过业绩档案管理模式，对经理人职业生涯进行规划和管理。 　　 　　华为 　　 　　华为是全球领先的电信解决方案供应商。在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等4大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 　　自1997年起，华为系统地构筑了客户需求驱动的流程和管理体系，通过引入世界级的管理咨询公司，在研发、供应链、客户关系管理、人力资源管理、财务控制和质量控制等方面将国际最佳实践和华为实际相结合，形成华为独特的管理体系。具体包括：全面重整管理架构，从战略、需求管理、质量管理和端到端交付等方面构筑华为的核心竞争力；进行客户关系管理变革，以确保华为时刻聚焦客户需求，为客户创造最大价值的同时，实现华为的商业价值；建立集成产品开发、集成供应链流程，以构建客户需求为导向的研发机制，以及端到端的交付体系；进行集成财经服务变革，覆盖华为全球所有的关键财经领域，确定将有力支持华为业务快速拓展以及实现全球化成长的战略目标；持续建设与国际接轨的人力资源管理体系，支撑全球化的业务运营；优化质量管理，进行生产工艺体系的设计