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创维品类冠军的领先之道 　　创维： 　　品类冠军的领先之道 　　 　　文/金焕民 　　 　　柯林斯在《从优秀到卓越》中将第五级经理人定义为：能带领企业走向正确方向，实现卓越运营的经理人。创维的经理层显然符合柯林斯的描述，他们以职业操守、强大的创新与经营能力和强烈的方向感不断引领创维从优秀走向卓越。 　　 　　又见“儒商” 　　 　　曾几何时，对中国商人来说，“儒商”是一种莫大的荣耀。我在与创维高管们接触的过程中，“儒商”这个词在我心中反复出现。甚至，我认为创维高管的这一特质，是创维能够度过最危险时刻，并波澜不惊地从第四到最终跃居第一，逐步成为彩电业品类老大的本原。 　　创维高管的“儒”表现在如下几个方面。 　　 　　儒雅 　　我所说的儒雅，略微不同于这个褒义词的本意。也几乎与创维的核心高管拥有高学历和大学教师出身没有什么直接的关系。 　　实际上，创维本来是一家极具创业者个人特质的企业，即使这一特质曾经给创维带来了巨大的创伤。 　　一个企业要想挣脱创业者高特质的束缚，不仅需要非凡的勇气和胸怀，也需要企业高管们具有高职业境界。 　　在“陆强华事件”之后，到底具有什么素质的高级职业经理能够适合、适应创维？ 　　下面这些外界评价，也许能够给我们一些答案。 　　“作为一个成功的职业经理人，创维集团经过陆强华出走事件和董事长黄宏生被拘事件后，在创维最危险的时候，张学斌临危受命，全盘接管了创维，找到了适合创维集团的发展方向。最终使创维集团走出困局，再次腾飞。这个没有创维任何股份的职业经理人，足以成为所有中国职业经理人的典范”。 　　“杨东文先生于1998年加入创维，担任中国区域财务总监，期间协助促成创维数码成功在香港主板上市，2000年‘陆强华事件’发生后，他临危受命担任中国区域营销总经理，采取果断措施重建营销网络，稳定员工队伍，提出‘第三营销模式’，实现创维彩电销售业绩跨上新台阶。2005年，杨东文先生重回创维，担任彩电事业本部总裁，全面负责创维彩电的研产销等工作，在集团张学斌主席的领导和董事局支持下，??利抢得产业转型的先机，在平板时代发出国产品牌的最强音。” 　　虽然多次采访创维高管，但从来也没有问到过诸如“如何与创业者形成默契”、“过程中经历了哪些分歧”等敏感问题。在那样一个背景下，创维的高管如果没有一些侠气，没有一些使命感，没有一些超越商业的追求，目前的繁荣局面是不可想象的。 　　 　　善于分析更善于创新 　　我曾经自问自答地提出“为什么科特勒们不治中国企业的病”？经典理论来自于成熟市场环境。而中国的市场环境和市场经济机制并不成熟，我们需要的是一个路径思维、成长思维，而不是成熟的、经典的理论思维，一如中国需要毛泽东思想而不能照搬马克思主义。 　　管理中国企业，如果拘泥于经典营销理论抑或一时的成功经验、模式，就很难走出“一红就死”的宿命。中国企业并不太长的发展历史也已经证明，只有那些具有思考力的企业，才能持续发展，才能修成正果。 　　在采访中，我曾打趣说：在许多值得称道的方面，创维并非原创，只是创维将这些方面坚持了下来，做得比较到位而已。 　　问题并不在于是否原创，而在于他们为什么能够坚持下来，并且做出了自己的特色，做成了自己的优势。 　　究其原因，创维高管没有拘泥于理论，而是将理论变成了深入探讨问题本质的工具；也没有拘泥于实践，而是从实践中归纳出了有别于竞争对手的理念和见解。 　　 　　敢于回归本源 　　当我看到创维董事局主席张学斌先生“创维：彻底的产品主义者”的文章时，很有同感。 　　事实上，我也是一个“彻底的产品主义者”。我反复强调“产品是皮，营销技术是毛；皮之不存毛将焉附”。甚至提出“用产品破解跨国公司品牌，用产品托起中国品牌”，极言产品对于一个企业的重要性。 　　中国企业与跨国公司相比，最直接的差距表现在产品上。最终不解决这个问题，一切努力最终都找不到着力点。 　　创维高管撇开品牌鲜明地提出“彻底的产品主义”，不仅需要智慧，更需要勇气。 　　如果仅仅如此，那么，创维仍然算不得“彻底的产品主义者”。甚至有可能陷入另一个歧途?营销近视症。 　　幸运的是，“第三营销模式”不仅解决了网络、渠道和终端问题，更重要的是，它帮助创维建立了超级推广能力――迅速、有效地让产品成为畅销品的能力。 　　如果一个企业既具有近乎执着的创新冲动和创新能力，同时又近乎执著地培育超级市场推广能力，那么，创造任何奇迹都在情理之中。德鲁克早就指出：“企业有且只有两种功能，一是创新，二是市场推广。” 　　中国打造超一流企业欠缺的资源很多，但我认为最欠缺的是企业家资源。对优秀的企业家来说，以下三个方面的素质，至关重要。 　　第一，职业修养。 　　这在发达国家也许不是问题，但在中国却