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零售商业员工心理契约的管理 　　【摘要】心理契约作为维系员工与组织之间的心理纽带，它的改变势必直接影响到员工对组织的态度与行为，并最终影响组织的绩效。本文以零售企业员工为例，分析了心理契约对零售商业的作用及员工心理契约的形成过程，并重点探讨了零售商业员工心理契约的管理问题。 　　 　　一、零售商业的定义、特点及分类 　　零售商业是指向个人消费者或最终消费者销售商品或服务的商业。零售商业是生产者与消费者或批发企业与消费者之间的中间环节。与其他产业相比，零售商业具有以下特点：交易次数频繁，交易批量小；对店铺选址及店铺设计有较高的依赖度；经营场所分散，经营受商圈的限制。 按业种分类法，零售商业可分为八种。见表1。 　　 　　资料来源：copyright@2000-2005800j.cc 　　 　　二、心理契约研究对零售商业的作用 　　 　　（一）心理契约概念的提出 　　“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个名词。施恩在其《组织心理学》中将心理契约定义为：在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间，总是有一套非成文的期望在起作用。这些期望可以是对经济内容的要求，但心理契约的本质是对无形的心理内容的期望。心理契约影响到员工的工作满意感、对组织的情感投入及员工的流动率，并最终影响组织的绩效。 　　 　　（二）员工心理契约的形成过程 　　员工心理契约的形成过程受到一系列因素的影响，这些因素总体上可以划分为两大类：来自于组织和社会环境方面的外界因素，来自于个体内部的因素，（如图1，Roussean 1995,有改动） 　　 　　 　　（三）心理契约在零售商业中的作用 　　个人和组织间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中，在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出什么、付出多少，组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。因此，在零售商业人力资源管理实践中要有意识、有计划的对员工的心理契约加以引导和管理。员工作为企业效益的创造者，其行为对零售商业企业的发展在很大程度上也起了决定作用，要想让这些员工为企业带来更多的利益，有必要了解他们的心理，所以研究员工的心理契约就显得尤为重要了。 　　 　　三、零售商业员工心理契约的管理 　　 　　（一）心理契约管理的模型 　　心理契约是隐含的，可以减少雇佣双方的不安全感，规范员工的行为，形成对组织的归属感和忠诚感。国外学者谢伍德（Sherwood）与葛莱维（ Glidewell）曾经提出了一个在日常工作情境中持续不断地对心理契约进行管理的框架（见图2）。 　　1.共同沟通协商是组织与个体之间建立心理契约的第一个阶段，就如一个组织管理者在对一个应聘的员工进行面试。 　　2.澄清角色与建立承诺指双方都认清自己的角色所应当承担的责任和拥有的权利，并且相互理解和接纳对方。 　　3.稳定期是双方都履行既定的心理契约的阶段。 　　4.关键选择点，指当各种因素变化引起心理契约一致性的差异，差异积累到一定程度，就会面临选择的问题。可能自动回到稳定期（员工主动适应），有计划的重新协商（双方进行交流）或共同期望破裂。协商成功则进入新一轮循环，否则就有计划终止（例如离开企业）。 　　5.期望破裂后就会产生模糊与不确定感，焦虑怨恨。 　　6.至关重要抉择点。例如：员工结婚后一直在克服个人困难坚持加班，管理者不了解。一次这个员工确实家里有很要紧的事情，提出不加班，此时就是至关重要的抉择点。根据处理结果的不同，可能会“带有怨恨的终止”，也可能“被迫重新协商”，或是“摒弃前嫌”，澄清角色，建立承诺。 　　 　　 　　（二）零售商业员工心理契约管理 　　1．实施科学的职业生涯管理 　　所谓生涯是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。零售商业的员工一般最开始从营业员做起，通过人力资源部门切实作出适合自己的职业规划，找到一条满意的职业发展道路，全部身心投入到工作中，服务企业，奉献智慧，从而实现个人与企业的共赢，实现自己预设的职业生涯。 　　一个百货商店普通营业员要发展到组长大约需要1~2年，从组长发展到店长大约需要3年，从店长到片长或楼层经理大约3~5年，这样粗略的估计，一个普通营业员要成长为一个楼层经理至少需要7年时间。 　　2．营造出以人为本的企业文化 　　零售商业的员工不是每天都能坐在自己的办公室喝茶聊天的那种类型，他们是以自己的业绩说话的人。建设以人为本的企业文化，决定了将要存在的心理契约的类型。企业文化的建设，要求企业及其管理者为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、正确的政策和宽松的企业氛围。 　　3．设计出有效的激励方式与激励机制 　　建立“心理契约”要认识到员工的特定需