马明哲我不是董事会领导.docVIP

马明哲我不是董事会的领导 　　对我个人，评价就由世人吧。我觉得这种心态才是对企业最大的负责 　　 　　32岁创业保险，52岁带领平安跻身全球500强企业。 “我们别无选择”，永不言败的马明哲凭借着坚毅果敢的自信，厚重的责任感，和他的团队创造了一个又一个传奇，完成了从 “草莽”到“职业精英”的跨跃。 　　但是，全球金融风暴让这家中国最大的非国有保险企业在弱冠之年备受考验。身兼董事长和CEO的马明哲，将如何完善和创新公司治理，构建一个能为投资者创造新价值的董事会？在经济全球化的复杂环境下，将如何应对可能发生的风险，适时把握发展机遇？ 　　自知者英，自胜者雄。“对我个人，评价就由世人吧。我觉得这种心态才是对企业最大的负责。”当马明哲在平安总部对本刊记者说这句话时，我们似乎触摸到平安的又一次转型脉动。 　　 　　外资情结:借鉴与反思 　　 　　《董事会》:回看20年发展历程，有人说，平安成也外资，挫也外资。成指的是引进摩根、高盛、汇丰，引进了管理、业务经验;挫指的是高价入股富通，导致投资失利。对于外资的作用，您有何切身感受？ 　　马明哲:觉得是非常需要，而且是必不可少的。 　　 　　《董事会》:现在还是认为必不可少？ 　　马明哲:平安提出来要成为国际一流的、领先的综合金融服务集团，首先就必须在公司治理、董事会运作、合规、透明度、信息披露方面做得非常好。就像一座大楼，公司治理和董事会运作是经营的基础。这块做好以后，业务才能做得好，才能得到社会、公众、股东、员工的认可。除非你不想长期经营，不想成为最好的公司。 　　 　　 　　《董事会》:在治理方面，向摩根、高盛和汇丰都学到些什么？ 　　马明哲:我们是1993年引进摩根、高盛的，他们不是做保险的，不参与管理，他们所关心的就是董事会规范化的运作和流程。董事会是平台，他们通过这个平台去了解公司，掌握公司的重大政策、方向、资源配置、投入产出。 　　摩根、高盛对董事会提出三点改革要求。第一项是董事会的运作规则，开多少次会，决定什么东西，管理层决定什么，都要把界限搞清楚。第二个要求???聘请国际会计师，确保信息披露的准确、连续、透明。第三项是重要人事的任命、考核、薪酬。他们来的时候，这些都要经过他们同意。我们全部接受。 　　2002年汇丰入股，在公司治理要求方面又加码了。 　　 　　《董事会》:心甘情愿的全盘接收，一点排斥也没有？ 　　马明哲:实事求是地说，我们是从1993年的被迫，到慢慢觉得这样做还不错，再到慢慢觉得是必须。 　　第一阶段是被迫的，1993年时我们根本没这个觉悟，也不懂，董事会运作、透明度、重要人员等条款从开始都是很困难的被迫接受。但是人家给你钱，就必须接受人家的规则。再苛刻的条款我们也要接受。 　　到了第二个阶段，1996年的时候，我们开始觉得有好处了，对经营管理是有帮助的。董事会提出这些要求，对经营管理层来讲，好像是一个标准。我们把这个标准传承给下面的人，下面的经营管理也就规范了。 　　 　　《董事会》:后来呢？ 　　马明哲:到了1999年、2000年以后，公司的战略、经营开始走向国际化，这方面才觉得是非常重要的，关系生死存亡。它是一个起点，一个基础。应该就是这三个阶段，都是我们实际上的体会。 　　 　　《董事会》:合作过那么多外资，感触最深的是哪家？尤其是经历过这次金融海啸后。 　　马明哲:汇丰。这次金融风暴到现在为止，在全球那么多大机构中，唯一没要政府帮忙的就是汇丰。不需要，表明他自己完全有能力抗拒风暴。它的股价，比别的跌幅小很多，它的赢利仍然在增长或者说是稍微负增长。所以从汇丰这个公司来讲，现在我的认识更加深刻了，它能经过金融风暴的洗礼。总结起来，要承认汇丰看得更加长远，很谨慎。 　　 　　《董事会》:那是否意味着，平安今后将强化学习大股东汇丰，更加审慎地先办好自己的事情？ 　　马明哲:很多东西，就像它的规范、基础扎实，平时感觉不到它的好处，但是在经济动荡、金融不稳定、经济形势转变时就体现出来。 　　 　　董事会:平等背后的责任 　　 　　《董事会》:在今年10月初，平安提出战略收缩至国内后，下一步您将如何领导平安董事会？ 　　马明哲:首先澄清的是召集，而不是领导。 　　 　　《董事会》:为何这么说，您不是董事长么？ 　　马明哲:在许多人看来，董事长是领导董事会的。但平安的董事会和有些公司、特别是国有企业的董事会是两个概念。董事长就是一票，只不过我额外增加一个召集、组织董事会的权力，根据股东和业务的要求，把议案提出来，而不是说比总经理高一级。此外按法定要求组织召开董事会，每个季度要开，比较重大的事件都要开。 　　开会时大家同不同意讨论有关议案，同意就开始讨论，然后主持表决。你发言是代表一