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从资源观透视保险公司竞争优势的营建 　　一、问题的提出 　　 　　竞争优势一直是企业执着追求的目标，它代表着企业拥有相对竞争对手占优的向客户传递价值的能力。对竞争优势来源的早期观点认为行业结构是决定行业整体赢利能力的外部条件：企业的差异化定位和成本优势定位及其执行状况决定了企业价值创造的价值和大小。行业结构和企业定位的结果共同决定公司的独特的赢利地位。至于竞争优势的营建过程，以波特为代表的学派从产业经济的角度出发，认为公司战略的中心问题是对付竞争，而如何应对竞争则需要从企业所处的行业结构进行分析。在既定的环境中，只有少数几个关键战略与某一特定的行业是合乎要求的，这些战略可以防御现存的和复杂的竞争对手并能获得更高的利润，这种观点过多地关注与企业外部环境，较少的将精力放在企业内部，因此，人们在分析为什么在相同的产业条件下，企业之间仍然存在绩效上的明显差异?对这个问题的分析与探讨使得战略分析的重点又转到企业的内部因素，导致了基于资源观点的产生。 　　基于资源的战略观的中心论点是，企业的竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。它以两个假设为前提：1，企业所拥有的资源是异质的：2，这些资源在企业之间是不能完全流动的，所以异质性得到延续。并认为，一个企业能否获得高于平均收益水平的投资收益率很大程度上取决于企业的内部特点。因此，采用这种战略思维模式的企业不是把制定战略的重点放在外部环境分析和行业选择上，而是放在取得竞争对手所难于或者不可能模仿的资源和能力上。 　　资源在什么条件下才能成为能够产生持续竞争优势?必须是：1，有价值的；2，稀缺的；3，不可能完全模仿的；4，难以替代的。这意味着某些企业所拥有的高效资源供给有限，至少其供给不可能迅速扩大。当一个企业获得竞争优势并赢得租金后，存在着某种力量限制对这种租金的流动性。两个关键因素是难以模仿性与难以替代性。这些资源具有对竞争的事前限制能力，即如果具有相同资源禀赋的一批企业可以通过某种定位选择获得某种优势地位，那么所有这些企业都会加入到这种激烈的“定位??竞争，最后使预期的回报被“竞争掉”。 　　仅仅依靠资源是不够的，资源观还强调能力，能力使企业整合资源以完成任务和活动。资源和能力二者结合共同形成组织的核心竞争力。 　　企业的核心竞争力概念不是静态的，它是不断演化发展的。企业现在拥有的核心竞争力不一定能保证企业获得长期的竞争优势，最严重的倾向是企业在自己的核心竞争力面前故步自封，停滞不前。等到环境变化时。企业原有的“核心竞争力”阻碍企业资源和能力的更新，即发生“核心僵化”。导致核心僵化的原因是多方面的，但其根本原因来自于组织由日常行为和决策方式而形成的组织惯例(organization routines)。对“核心僵化”的探讨丰富了我们对能力的理解。 　　从组织上来研究企业竞争力，加深了人们对核心竞争力和竞争优势来源的理解，而且它的框架给企业提供了真正切实的途径。人们逐渐认识到，技能的获取、知识和诀窍的管理的以及学习是资源观根本性的战略问题：而组织过程和发展路径，共同构建组织的能力的发展框架。 　　组织过程有三个作用：第一个作用是协调整合。管理层在企业内组织管理生产的方式是导致企业在各个领域胜出的基本原因。因此，能力是嵌入在已有的独特的协调和组合方式之中的。所以一个企业的组织过程往往具有高度的一致性。能力的形成是组织从过去到现在所走的路，这就提供了难以复制的原因之一――路径依赖(path-denendenee)。第二个作用是学习。学习是通过重复和试验而能更好地和更快地完成任务，还能帮助企业发现新的机会。第三个作用是重构和转变。不断地重构企业的资源和能力。实现内外部的转换是非常重要的。重构和转变的能力本身就是学习得来的组织技能。 　　从上述分析中，我们可以总结如下：企业的资源和能力共同构成企业的核心竞争力，通过外包的形式，更有利于企业核心竞争力的营建：资源和能力是动态的，起根本作用的是组织惯例。 　　 　　二、营建企业的运营网络 　　 　　对保险企业而言，战略性资源表现为：公司品牌、偿付能力、渠道等。这些是在公司的控制之下，属于内部资源管理的范畴。公司所能掌控的资源总是有限的，所以内部资源管理的重要目的之一就是合理整合，针对培植竞争所需的关键能力进行。外包提供了整合的思路，应该善于通过外包，拓展协力网络，充分利用外部资源，丰富自己的营运网络。 　　(一)针对市场进入能力，可以与外部的经纪公司和某些代理公司建立某种有效的联系。这种联系成功与否关键在于保险企业是否拥有足够的议价能力。 　　企业或多或少都具有所谓的互补资产，即仅与特定的产品市场、技术或(外部)企业相联系时才具有价值。这些资产的战略意义在于它是企业特定的，是企业在经营过程中逐步积累的，其运营和维护是在较