以战略组群重塑宁波化纤小企业国际竞争力.docVIP

以战略组群重塑宁波化纤小企业的国际竞争力 　　摘要:宁波化纤企业规模小、数量多、技术偏低以及相似度高的特点,使单个企业的竞争力远远低于国外同类企业,难以应对危机下更加激烈的市场竞争。如果将宁波化纤企业整合为战略组群,在产品形成的生产流程和产品销售的营销活动这两个领域重新整合竞争力:无论是技术共享、联合研制、分工协作等,还是组建营销中心以降低物流成本、交易费用、提高品牌价值、提升企业形象等,都可以极大地提高宁波化纤行业的国际竞争力。 　　关键词:战略组群;战略管理;价值链;核心竞争力 　　中图分类号:F23文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)12-0156-02 　　 　　经济危机的到来和国际市场竞争的进一步恶化,更加凸显出中国小企业数量众多、市场竞争力不足的缺陷。面对越来越狭窄的企业生存空间,全面提高小企业的市场竞争力已经是应对危机的当务之急。从战略高度全面提升??企业的市场竞争力,通常的做法是让小企业联合,形成企业集团,但是这种并购重组的方法成本高、周期长、收效慢,显然不是目前应对危机的良策,不能解决小企业面临的迫切生存需要;当然,我们还可以在战略管理中寻找另一种新的解决方法――在同行业小企业中构建战略组群,整合战略组群的价值链,打造群体竞争力。 　　一、宁波化纤企业的现状分析 　　宁波市化纤企业的产生与发展,其特定的区域有着不可分割的联系,其产品主要集中于涤纶纤维的生产,小企业主要供给全国各地各类家纺、服装、玩具厂等,而大企业则大都销往欧洲和美国市场。在2006年中国对美国的出口中,宁波产的涤纶纤维占一半以上,其贸易方式以加工贸易为主,部分原料从国外进口,在加工成涤纶这一中间产品后,出口销往欧美。然而,在欧美反倾销及国际金融危机的双重困境下,产品出口量连续下滑,国内市场需求也下降,此时,整个宁波化纤企业面临生存危机,并且使其长期积累的弊端也凸显出来: 　　第一,规模小、数量多。宁波市作为中国民营中小企业集中地之一,同时也是化纤生产的主要产业集群区域之一。宁波市下属6个市辖区、3个县级市、2个县,其中大大小小的化纤企业加起来不下百家,企业规模也大小不等,员工数目从几十到几百都有,但是规模以上的企业比例较低,产能超过10万吨的更是寥寥无几。大多数企业都集中在中小型这一规模上,职工人数较少,年产量也较低。 　　第二,家族式企业,管理分散、传统。目前宁波市的民营企业中,超过90%的企业都是家族式企业,化纤类企业也不例外。一般来说,企业老板统管采购、生产、销售等,老板娘主管财务,各类亲属都会被安排在不同的岗位上,协助负责各项管理工作。 　　第三,企业经营随机性强、效率不稳定。由于是家族式企业,企业所有的决策过程都由老板一人制定,虽然看似高效,但一个人一次性的决定使得企业经营状况完全依赖于老板个人的决策判断。因此,如果老板判断正确,企业就会快速发展、利润丰厚;相反,如果错误,那么企业就可能面临经营困境,甚至倒闭。 　　第四,企业相似度高。在化纤行业和市场蓬勃发展时,产品好卖、利润高,就会吸引投资进入该行业,从20世纪90年代末到2007年,风风火火的化纤行业吸引了大量民营企业家的眼球,有资本有能力的老板纷纷仿效效益好的企业,投资生产相同的产品;更有急功近利、图省事者,直接去某些企业挖来技术、销售人员,完全复制出一个相同的企业。 　　化纤企业的上述特点,在经济形势大好的情况下,还不足以影响企业的经营和正常生长;然而,在经济危机到来时却成为企业致命的弊端。由于上述状况,宁波地区化纤行业中单个企业想要提升竞争力,以谋求在恶劣的经济环境中获得生存发展,已经变得很困难或甚至不可能。 　　二、宁波化纤行业的企业价值活动分析 　　在战略管理中,价值链是企业生产经营的价值增值活动和企业对盈余的运用,迈克尔?波特在竞争战略中将企业价值分为主要价值活动和辅助价值活动,并把这些活动概括成九项内容。然而涉及到具体企业时,这些抽象的概括就显得过于笼统,我们无法从其价值活动的逻辑归纳图中看出企业的价值增值是如何进行的,更看不出盈余的运用以及竞争力到底来源于何方。 　　化纤企业的现实价值链是由下图所述逻辑展开,即价值链是由三个领域,各控制节点构成:第一领域是产品的生产,包括材料的采购、处理(清洗、消毒、干燥)、产品工序(纺丝、牵伸等)等;在产品成形后进入营销流通领域,包括产品的包装、储运及产品的销售和售价;在销售款(成本+利润)中折旧和利润的运用则反映企业竞争力的变化和竞争力核心变动的倾向――当将利润转化为追加投资后,反映企业竞争力的提升;当将利润转化为生产领域的追加投资后,反映企业竞争力的核心偏向成本领先战略发展;当将利润转化为流通领域的追加投资后,反映企业竞争力的核心偏向差异化战略发展。 　　三、宁波地区化纤