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对高等学校岗位设置工作思考 　　摘要: 岗位设置管理工作是深化高等学校人事制度改革、完善用人机制、实施人才强校战略的重要组成部分。本文尝试从人力资源管理的一般原理出发,对高等学校按需设岗、岗位分析、竞聘上岗、以岗定薪、按岗聘用、聘期考核等进行理论阐述,寻求建立人与岗位和谐匹配的高校岗位设置管理路径。 　　关键词: 高等学校 岗位设置管理 岗位聘用 　　 　　在高等学校推行岗位设置管理制度,是深化高等学校人事制度改革的重大举措,也是当前高等学校面临的一项重大、紧迫而又复杂的任务。近年来国家出台了一系列政策,为高等学校的人事制度改革指明了方向,也为高校的岗位设置与聘用工作提供了政策依据。但如何通过岗位设置和聘用管理促进学校发展,仍然是高等学校应当认真思索和亟待解决的重大课题。本文尝试从人力资源管理的一般原理出发,寻求建立人与岗位和谐匹配的高校岗位设置管理路径。 　　 　　一、按需设岗,统一人和事a 　　 　　高等学校岗位设置必须遵循“因事设岗”原则,以事为中心按需设岗,这种需求(包括职能需求、工作需求和实际需求)来源于高等学校肩负的人才培养、科学研究、社会服务三大使命。高等学校的岗位设置必须从“事”出发,将对“事”的需求转化为对“人”的需求,实现人和事的统一。高等学校应根据教学、科研和学科建设工作需要,用发展和长远的眼光,做好人员配置分析,包括人员需求情况分析、人员供给情况分析、人员培养培训情况分析。同时,做好人员引进、培养和使用的费用预算,制定或调整相应的政策制度,保证在设置的岗位上始终都有合适的人选、有能力的人员都能找到合适的岗位,以此减少岗位和人员的结构性矛盾带来的资源浪费。对人才的配置分析有大量比较成熟的技术方法可以借鉴。有定性的,比如经验预测法、德尔菲法等;也有定量的,比如转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、定员定额分析法等。通过科学的人力资源配置分析,高等学校能够在上级部门核定的编制总数内,统筹好岗位需求和人才资源需求,减少因人设岗现象,实现现有资源的效益最大化。 　　 　　二、岗位分析,建立标准的岗位说明书 　　 　　高等学校的岗位大体分为三类:专业技术类、党政管理类和工勤技能类。然而,高等学校具有特殊的行业特征,教师、管理人员、专业技术人员的许多工作难以在短期内产生立竿见影的效果,一些工作难以量化,对各类人员不宜采取等齐划一的衡量标准。因此,高校在岗位设置时,对岗位进行分析就显得尤为必要。对三类岗位的分析可以采用问卷法、工作日志法、访谈法、典型事例法进行,这些方法在企业广泛应用,具有良好的实践基础。岗位分析的最终结果是形成岗位说明书。岗位说明书应包括岗位描述和岗位规范两大部分。岗位描述部分应明确岗位的名称、工作任务、工作责任、与他人的工作关系、工作环境、聘用条件等内容,其中聘用条件应明确工作时间、工资结构、福利待遇、该岗位在整个岗位设置体系中的位置、晋升的条件、进修提高的机会、工作的季节性等。岗位规范部分应明确岗位工作要求员工应当具备的年龄、性别、学历、工作经验、健康状况、学习能力、解决问题的能力、领导能力、语言表达能力、决策能力、兴趣爱好特长、合作精神等内容。岗位分析能够使高等学校在岗位设置和人员配备上,既能满足上级规定的人员结构比例,又能促使员工将自身需求与学校发展需求自觉统一起来,实现岗位工作要求与工作人员能力素质的最佳匹配,从而为竞聘上岗奠定基础。 　　 　　三、竞聘上岗,建立公开、公平、公正、竞争、择优的竞争激励机制 　　 　　高等学校在聘任人员时绝大多数能做到政策公开、程序公开、岗位公开、条件公开、信息公开、结果公开。坚持公平、公正,其难点在于竞争择优,如何对应聘人员的素质做出科学评价,区分孰优孰劣,决定谁上谁下,是高等学校岗位聘任的又一难题。因此,高等学校实施岗位聘任,必须建立科学合理的员工素质测评标准体系。员工素质测评应遵循个体差异原理和工作差异原理,坚持做到五个结合:客观测评和主观测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。高等学校应组织成立测评小组,为保证公平公正,增强专业性,还可从校外聘请经验丰富的专家加入测评小组,科学评价教职工的品德、知识、能力、绩效;品德测评可采用调查问卷、投射技术等方法进行;知识测评可借鉴美国教育学家布卢姆的“教育认知目标分类学”①方法检验应聘者的知识量、知识结构、知识水平;能力测评可通过智力测验、文书能力测验、操作能力测验、创造性思维测验、笔试、面试、情景测验等方式进行;绩效测评可通过工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、同行专家评价等方式进行。测评小组应根据岗位工作需要,逐步建立员工素质测评的指标体系和参