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基于项目管理企业战略实施必要性分析 　　摘要:战略管理和项目管理在各自的领域不断丰富发展,各自取得了很大的进步。然而随着生产扩大化的发展,企业生产经营活动逐渐要求将两者结合起来,加以综合利用以将企业的管理水平提升至一个新的台阶。在这样的背景下论证了通过项目管理来实施企业战略的必要性和可行性。 　　关键词:项目管理; 战略管理; 瓶颈 　　中图分类号:C93文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)30-0022-02 　　 　　引言 　　随着社会化大生产分工的进一步明确和细化,企业的各项生产经营活动逐步显现出项目的化的趋势,在过去由于生产效率的低下而难以实现的项目化管理逐渐成为可能。梁光华在《企业中的项目管理》一文当中列举了将企业日常生产活动组织为项目管理的一些例子:要实施产品领先策略抢先推出新产品,需要成功实施各产品开发项目;要从我方为客户提供的服务中获得利润,需要成功实施各工程服务项目;要扩大或调整企业的基础设施,需要成功实施基建工程项目或设备安装、改造等项目;要保证一项战略投资的成效,需要成功实施这一投资项目;要发起一系列的市场攻势,需要成功实施一系列市场活动项目;要保证一次大型会议或培训的效果,需要成功策划、组织现场实施一次会议或培训项目;要导入并使用ERP或其他IT系统,有赖于这些IT系统的成功实施;要调整企业的业务流程,有赖于BPR项目的成功实施;要招聘一批新员工,有赖于招聘项目的成功实施;要改革现行薪酬制度,有赖于薪酬改革项目的成功实施……这些例子显示出将企业日常经营活动作为项目进行管理的可能性,为企业管理活动提出了新的思路。然而,当前由于企业的战略执行与项目管理实施的脱节使得项目管理的效果并没有想象中的出色,通过分析企业战略实施与项目管理之间的联系,提出新的管理思路,即:基于项目管理的企业战略实施。 　　一、战略管理的瓶颈 　　1.战略的制定陷入模糊的困境中,缺少项目管理者的参与 　　企业根据本身存在的问题和需求、环境的制约、可利用资源以及竞争优势,进行某时期的战略制定,寻找可能的项目机会并进行项目构思。而企业的上层系统往往不是具体项目的直接管理者,可能缺乏项目管理的理论知识和实践经验,却要进行项目决策。如果在这一过程中有项目层的参与,提出意见和建议,从战略角度看,有助于企业上层系统减少决策失误、确定合理的企业任务、制定可行的供选择战略以及选择特定的实施战略;从项目管理的角度讲,同时也保证了项目方向选择的正确性以及项目确定的可能性。 　　2.战略的执行陷入困境 　　长期以来,理论界对企业战略制定的论述很多,各种各样的学派层出不穷,形成所谓的战略管理理论层林,与战略制定研究上的“百家争鸣”形成鲜明对比的是战略实施研究上的“万马齐暗”。翻开各种主要的战略管理书籍,对战略实施的论述只占全书的很小比重,内容也大同小异,主要集中于对战略实施规划(目标的时间分解和战略空间分解)和战略匹配(战略与领导风格、组织结构、企业文化、资源的匹配)的论述。诚然,在战略实施之前做这些分析是十分有必要的,但如果仅仅把战略实施规划和战略匹配看作是战略实施甚至战略管理的终点,那么这种分析仅仅是企业实施新战略的一种努力方向和指导原则,缺乏操作性。忽视对战略实施的研究不能不说是战略管理研究的某种误区。试想,如果制定的战略不能实施,那么战略制定对企业来说有什么价值呢?战略实施知识的匮乏,导致企业在精心制定好战略后,却不知道如何才能有效的付诸实施。实施成了战略的坟墓,实业界对“战略无用”的抱怨从战略管理诞生之日起就没有间断过,这极大的制约了战略管理的广泛应用,成为了战略管理发展的瓶颈。 　　二、项目管理的瓶颈 　　1.项目管理陷入技术的泥沼 　　和战略管理陷入描绘蓝图(战略制定)的理想主义不同,项目管理遇到的问题是陷入了技术泥沼。项目管理的论文和专著大都围绕PMI制定的“项目管理知识体系指南”(PMBOK),对其中项目管理的五大阶段和九大知识体系进行补充完善,创造出各种各样的实施技术、方法和模型。从早期的计划评审技术(PETR)、工作分解结构(WBS)、到现在的项目管理信息系统(PMIS)、项目管理成熟度模型(PMMM),项目管理各子过程采用的技术、方法多达120多种。我们在学习项目管理知识时,首先会被如此多巧妙的技术、方法所折服。然而,叹服之余你可能会问:“我们为什么要实施此项目而不是彼项目呢?”有关项目管理的研究,其起点都是一个已经存在的项目,这里要问的是:这些项目是如何存在的?这个问题如果不能得到很好的回答,将使企业迷失在众多的项目之中。现在却是如此,美国Standish Group的一项研究表明,1997年美国的各种组织花费了2 500亿美元用于大约1.75万个信息技术应用开发项目,让人吃惊的是31.