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建立连锁企业三级人事管理系统 　　我们经常看到，连锁企业的人事部门是最忙的，经常会出现以下问题： 　　―人事部门机构庞大，人员众多，没有效益； 　　―人事部门是“救火队”，到处招人打补丁； 　　―常常受到其他部门的抱怨，无法招聘到合适的人员； 　　―大家对人事部门的考核结果不满意； 　　―经常有连锁店的员工到人事部门解决薪酬纠纷； 　　…… 　　 　　一、连锁企业人事管理的难点 　　 　　连锁企业的成功与否，人的管理是关键因素之一，结合各行业的特点与运行模式，连锁企业人事管理的难点主要集中在以下三个方面： 　　一是人员需求的多样化。连锁企业的基本特点是提供终端服务，需要大量的人员来支持和维护，从服务的终端―门店到连锁总部，呈塔型管理结构，管理链条长、层次多，需要不同层次（个人素质）、不同技术、不同技能的人员来满足管理运行的需求。既需要高素质的人员从事系统维护和业务拓展，也需要专业性的人员从事门店经营管理，还需要大量的专业技能从事生产与操作，餐饮业需要大量的厨师和服务员；酒店需要大量的服务员和清洁员；汽车修理业需要大量的维修工；理发业需要大量的理发师等等。 　　二是管理跨度大。连锁企业的基本特征是“规模为王”，众多的网点和门店散落在城市的各个角落，实力强的企业在不同的省市都设有网点和加盟店，如何把外驻在各网点的人员组织起来进行有效的评估、培训、考核、沟通都不是一件容易的事，而且往往容易出现走过场、走形式、敷衍了事的现象，达不到管理的目的，同时需要组建一个规模庞大的人事部门来应付这项工作，势必要产生巨额的费用。 　　三是人员流动频繁。连锁企业普通操作层员工的频繁流动是正常现象，而且必须是企业建立长效机制应对的关键问题。有调查说每10个美国人中有8个人可能在麦当劳工作过，麦当劳更把自己的培训系统当成美国人初登职场必修的第一堂课进行宣传，我想这不是麦当劳的初衷。连锁企业可以看成是人员密集型的企业形态，更是安置社会就业最有贡献的行业，尤其是普通操作层的员工数量众多，就目前的实际现状来讲，这部分人来源渠道复杂，大多数都是第二职业者、农民工、下岗职工、待业青年、社会闲散人员和外来务工人员等，住所不稳定、文化水平低、经济来源单一，没有一定的事业目标，都抱着走一步看一步的心态。如果要让企业总部的人力资源部门来满足各个门店和网点的需求实为其难，更不要说实施高效的培训、薪酬发放、考核等工作。 　　以上三方面的难点是造成人事部门“不干人事”的主要诱因，也是连锁企业管理成败的关键控制点。我们都知道，管理是科学，更是艺术，如何把管人与理事充分结合起来，是企业领导人要重点分析和研究的问题。 　　要解决以上问题，要从两个方面下工夫：一个是组织构架要科学，以实务管理为核心，发挥组织效能；另一个就是要做好岗位分析与评估，推行三级人事管理模型。 　　 　　二、搭建网点的管理构架 　　 　　一般情况下，企业的组织机构设置由三部分组成：职能部门、业务部门和技术部门。连锁企业人员管理的主要问题是出在连锁店的管理层和从业员工。连锁店的管理一般归属管理中心或营运中心，因此，我们把讨论的中心应该放在连锁店如何建立有效的组织框架上来。 　　科学研究表明，最有效的管理职数为不超过8人。这仅仅是一个参考数据，落实到企业的实际情况，50家连锁店就有50个店长，每个店10个员工，就有500个员工，又怎么管？目前倡导的是平面化管理，压缩管理链条，缩短信息传递路径，减少管理人员，节省费用开支，如何既能够实现平面化管理模式，又能实现有效管理是我们考虑的关键。因此，在连锁门店管理中推行片区管理模式是可行之路。 　　（一）推行门店的片区管理 　　片区管理的基本概念当然是分区划片管理，片区管理的范畴是同一个城市，与区域性的运营中心不同，是区域运营中心下的一种运营管理模式。 　　片区管理的优势在于化小了直接管理终端，减轻了总部管理的压力，使管理控制点和责任点更具体、更集中。比如总部要推行一项促销方案，如果同时针对50个连锁店从培训、筹备、实施到效能评估，是非常困难的一件事情，如果以5个片区为中心，由各片区具体实施，由总部管理中心巡查督导，效果会更加明显，每个片区都会积极努力，不甘人后。 　　在推行片区管理的过程中，重点考虑两方面的因素：一个是片区直管的门店数量；另一个是片区如何划分。 　　片区所管辖的门店数量以5～8个为佳，主要是由所从事的行业和单店规模所决定的。含有生产或技术环节的行业，如快餐、维修、美发等，一个片区所辖门店以5～6个为最佳，纯销售性的行业如便利店、专卖店等数量可以多一些，但不要超过8个。我们在考虑片区规模大小的时候主要考虑管理效率的最大释放与管理成本的最小化，网点管理的难点是场所分散、运行独立、信息传递不及时等，门店数量过多，