MT现代渠道规划报告06191.ppt

XX公司现代通路销售运作系统执行规划 鼎联品牌营销管理有限公司 2006年6月10日 目 录 项目背景 项目目的 登康现代通路的市场划分和渠道分类 登康现代通路中长期发展策略 2006年登康现代通路总体目标和发展策略 －总体目标 －总体策略 －发展战略和策略 －策略分解 －策略总结 2006年登康现代通路销售管理执行计划 管理组织架构 日常运作系统：工作职责、工作手册、绩效评估 业务开展和销售促进终端管理运作系统 实施计划 －时间进度表 －行动计划 附件：工作标准 项目背景 经过近来一段时间的工作交流、访谈以及观察。我们将登康现代渠道的问题归纳总结如下： 项目目的 项目目的 两个类型市场的现代通路有不同的渠道特征 登康现代通路中长期建设发展策略和目标 每阶段发展的衡量标准 2006年登康现代通路总体目标和发展策略 2006年登康现代通路总体目标 2006年现代通路总体目标 06年总体策略 06年现代通路阶段要求： 06年发展战略和策略 策略分解 将06的策略分解成为8大具体要素以落实策略： 中心城市的现代通路06年策略 中心城市的现代通路06年策略 中心城市的现代通路06年策略 中心城市的现代通路06年策略 中心城市的现代通路06年策略 中心城市的现代通路06年策略 中心城市的现代通路06年策略 中心城市的现代通路06年策略 地市级城市的现代通路06年策略 地市级城市的现代通路06年策略 地市级城市的现代通路06年策略 地市级城市的现代通路06年策略 地市级城市的现代通路06年策略 地市级城市的现代通路06年策略 地市级城市的现代通路06年策略 2006年登康现代通路销售管理工作执行计划 登康现代通路06年销售管理运作流程 重点城市现代通路每个销售管理单元以及角色定义 根据需要，为现代通路销售主管、销售代表、促销员和理货员清晰设定不同的现代通路工作评估标准 绩效考核 根据报表和业绩板，由现代通路销售主管对销售代表、促销督导进行评估，每月底最后一周进行。而对于现代通路销售主管的评估成都和重庆由现代通路部进行，北京杭州济南青岛石家庄则由省经理（70％）和现代通路部（30％）共同进行。 理货员和促销员的考核则由销售代表（70％）和市场督导（30％）共同进行。 考核的分数每月当众公布，以示公正。 绩效分值成为奖金的系数，直接影响奖金的多少。同时适当加大奖金，以鼓励现代通路渠道组织的工作运转向着目标推动。 附件 附件二： 周年客户合作协议制定原则 “双赢” 可量度性 有条件性 公平性 可执行性 赏罚标准列明 “双赢”周年客户协议条款原则 客户及登康公司都应能通过周年合作协议条款达到彼此的目标： 可能是利润目标(客户及登康) 可能是增加人流及购买量(客户) 可能是增加产品曝光率(登康) 可能是增加市场占有率/收入/资金周转 (客户/登康) “好”周年客户协议的原则 协议内容应对双方面都“双赢” 所讨论的协议条款应是双方面能客观地“量度” 协议条款应为支付费用的一个“条件” 所有的协议条款应是对所有渠道/客户都是“公平的”(所有差别都能合理地解释) 所有条款都能在客户店内/市场上“实行的” “可量度”的周年协议条款 应能客观地“量度”周年协议内所有的条款 容易明白 建立客观标准 给你机会改变客户的行为 可把表现/结果放进业绩板内以方便定期量度及观察 “有条件”的合作协议原则 只付钱买你能拿的东西，和要拿到你已付钱买的东西 当所有条款已经谈妥，要确保所作投资能带来合理表现 为每一项表现要求记录结果 如发觉客户没有实行协议，不能害怕拒绝付款 对所有客户都应公平对待 “有条件”及“无条件”支持费用 “有条件”费用 基于“表现”为原则 如发觉没有实行会拒绝支付 “无条件”费用 支付给客户以保持双方的业务关系 应尽量减少这种费用 周年合作协议的“公平”原则 确保对任何渠道及任何客户的周年合作协议条款都能作合理及公平的解释： 客户之间的差异/不同是基于一些客观的表现(例如：销量，条款要求等) 渠道之间的差异/不同是基于渠道策略/重要性及表现(例如对目标消费群 的影响，运作成本等) “可执行”的周年协议原则 不要商讨一些因为各种限制以致客户或登康不能执行的条款 确保我们清楚明白客户店铺/管理层的各种限制 建立登康内部能力/结构以确保周年协议条款能被执行 损益分析 - 基本所需资料 登康“客户损益表” 所有的成份及每部门对损益表的影响(例如：总销量，包装比例，折扣等等) 客户利润统计 客户售买登康产品所得的总体利润将可显示彼此的合作关系是否健康 登康的“客户损益表”（适用于