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中国企业并购重组10条黄金法则 　　并购重组正在成为企业发展中的重要组成部分,它并没有因金融危机的袭击而有所停滞。在当前复杂的经济环境下,企业并购重组应该注意什么? 　　 　　法则1 　　多元化并购要谨慎,加强核心主业竞争力的并购可优先 　　改革开放30年,中国经济高速发展,多元化成为众多企业偏爱的战略选择。而随着中国经济逐渐成熟,特别是在2008年全球金融危机到来之际,越来越多的企业宣布“过冬”,开始战略转型,多元化浪潮似乎也无可避免地来到了它的拐点。脱离中长期战略的多元化经营,最终导致企业结构和财务方面的恶化。 　　其一,盲目扩张增加了企业的管理难度,降低了企业抵抗各种系统性经济危机的能力。 　　其二,多元化企业内部各单元互相争夺企业资源,摊薄各个业务投入,进而可能削弱企业在相关行业的竞争力。 　　根据一项对日本、韩国、和东南亚企业的研究,多元化经营的企业在1997年席卷亚洲的金融风暴中更容易倒闭。 　　当前,主营业务不强的多元化企业需要的不是积极并购,而是对多元化业务进行积极重组,果断退出非优势领域产业,把公司资源集中在核心主营业务上,从而实现资源利用的价值最大化。 　　海尔在怎么做? 　　海尔自2007年开始改变事业部制的组织架构,将旗下产品线重新划分为六个子集团:白电运营集团(冰箱、洗衣机、空调)、黑电运营集团(彩电、AV产品等)、数码及个人产品运营中心(电脑、MP3等)、全球运营中心、创新市场中心(主管国内市场)、金融运营中心。在事业部改造中,海尔砍掉了包括微波炉等小家电在内的一些赢利不佳的产品线,逐步退出与主营业务不相关的制药行业。 　　联想在怎么做? 　　联想最近决定出售手机业务、办公设备、金融IT服务业务等,集中发力电脑业务。联想表示,手机业务与个人计算机业务截然不同,难以取得协同效益。出售手机业务将为集团拓展全球计划提供额外资源,并可以使管理层注意力及企业资源部署于主流业务上。此外,手机业务需要大量资本投资,拖累其他业务发展,这是联想做出出售决定的另一因素。 　　爱立信在怎么做? 　　2008年初,曾经位列全球手机生产商前三位的爱立信(Ericsson)宣布退出手???制造,集中发力无线电话网络设备和3G通信技术。爱立信手机制造将外包给新加坡伟创力公司。爱立信在手机制造领域劣势明显,该业务自2000年以来持续亏损,拖累了集团整体表现。退出手机制造后,爱立信可以释放企业资源,将更多的精力潜心于自己的强项。爱立信的放弃,成为战略重点的转移。 　　 　　法则2 　　不能带来协同效应的并购要谨慎,带来协同效应的并购可优先 　　如果并购重组不能产生外延价值,那么,最直接的后果,要么是丧失未来整合的推动力,要么是并购后的企业将沦落为各个利益主体瓜分有限权利的名利场。并购重组产生的外延价值,体现在并购方和被并购方的利益上,就是通过品牌、技术、市场、采购、服务等多个方面的协同,优化配置资源,并购双方都可以从中获益。下面用例子分别解释。假设某企业是中国的一家企业,某子企业是国外某企业集团的子企业。 　　品牌协同:指某企业收购某子企业以后,也同时拥有了对某子企业品牌的管理权和使用权。一方面,可以用某子企业的品牌来提升某企业品牌的国际知名度和品牌的层次;另一方面,可以用某企业的品牌扩大某子企业品牌在中国的市场认可度。 　　技术协同:指某企业并购某子企业后,可以从某子企业获得世界领先的技术,某子企业作为研发中心和培训中心,帮助提升某企业的研发能力。某企业在消化吸收某子企业的技术,推进技术转移后,逐步做到与某子企业联合开发。利用某子企业的技术资源和某企业的学习研发能力,达到技术协同。 　　市场协同:指利用某子企业在全球的营销网络推进某企业产品的国际化;通过某子企业十几个国家或地区设立的代表处,增加某企业产品的出口业务;同时,子企业可以利用某企业在中国的市场影响力以及客户资源,加大某子企业产品在中国的市场占有率。双方市场互补,资源共享。 　　采购协同:指某企业可以充分利用某子企业已经建立起的在全球范围内的庞大供应商网络,进行零部件的海外采购,同时,通过某企业和某子企业联合大宗采购,可以提高谈判能力,降低采购成本,提高经济效益。而某子企业需要在中国采购的配件产品,也可以利用某企业的采购网络和采购体系。 　　服务协同:指未来某子企业在中国国内销售的产品,可以利用某企业的售后服务人员进行维修和服务,同时,某企业在未来实现产品国际化以后,可以利用某子企业的售后服务人员对某企业出口到海外的重型产品进行售后服务。 　　 　　法则3 　　海外并购要谨慎,国内并购可优先 　　据清科研究中心统计,2007年全球总共发生了84起跨国并购事件,其中,中国公司并购海外公司的事件有37起,相比2006年