组织管理5 组织变革与管理2006.9.pptVIP

专题6：组织变革与管理 储小平 变革阻力的克服 变革阻力的克服 变革阻力的克服 * * 法律 和政治 人口 统一 技术 经济 社会 价值 供应商 替代者 客户 竞争 对手 新进 入者 组织 竞争环境 宏观环境 环境对组织设计的影响 管理组织变革的两种观点： 传统看法：识别阻碍变革的根源，并采取措施克服它们。 现在看法：注重创造愿景和渴望的将来，为变革获取政治支持和管理组织向目标转变的过程。 葛雷纳（Greiner，1972）发表的著名论文《组织成长过程中的演化与变革》，把企业组织变革分为进化式的演变（Evolution）和剧烈式变革（Revolution）。进化式演变是指变革方式是进化的，其中企业组织没有发生巨大的动荡；剧烈式变革则表示组织变革是突破式的、跳跃式的，这一时期的组织处于巨大的动荡之中，时间延续相对较短。 组织变革的经典定义 学者定义Leavitt（1976）组织变革可以经由三种不同的机能着手进行：（1）结构性变革；（2）改变组织成员行为、价值观、态度和信念等；（3）科技兴变革：即新机器设备、新技术使用而引起的变革。 谢安田（1982）组织变革就是当组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，以维持本身的均衡，进而达到组织生存与发展的目的。 Michael(1982)组织为因应环境变化所从事的调整过程，其通常发生在组织经营行为与环境变动无法配合时。 Recardo(1991) 组织变革是组织为使成员行为与以前有所不同所做的策略规划与行动。 Hammer Champy（1993）企业再造即从根本的重新思考，测地翻新业务流程，以求在企业的表现上，或得大跃进式的改善。 吴秉恩(1993)任何组织试图改变旧有状态所作的努力，都属于组织变革之范畴。所以，组织变革就是组织为加强组织文化和成员能力，以适应环境变化维持均衡，进而达到生存与发展目标之调整的过程。 Sharifi（2002）组织变革是组织在遭受到外部与内部的环境压力之下所采取的一种因应行为，通常会造成员工行为的改变。 组织变革过程的三阶段模式（Lewin，1947）: 即解冻（Unfreezing）、改变（Moving or Change）、再冻结（Refreezing）三阶段。 （1）解冻：打破组织成员对组织现有状态不再适应的认识，让人们认识到，组织现行的某些方面已经或即将不再适应新的环境，如果不进行改变，组织将面临衰退或死亡的危险。 （2）变革：指对现有某些或全部组织要素进行改变，以适应环境要求。 （3）再冻结：通过一系列措施使变革得到巩固，以防再回到原来的状态。 科特（Kotter，1995）从多个案例的研究中归纳出成功领导变革（leading change）的八个步骤： （1）分析企业面临的机会与威胁，建立变革的紧迫感； （2）建立强有力的领导联盟，指导变革并鼓励员工参与； （3）建构变革的远景规划； （4）利用各种手段宣传远景及实现远景的战略和措施； （5）授权他人实施这种远景规划； （6）计划并夺取短期胜利； （7）巩固已有成果，深化变革； （8）使新的工作办法制度化，使变革在企业文化中根深蒂固。 激励变革 创造变革意愿 克服变革阻力 创造愿景 描述核心理念 建构看得见的未来 发展政治支持 评估变革的力量支持 辨别关键力量 影响关键力量 管理变革过程 行动计划 执行计划 管理结构 维持并使变革制度化 为变革提供资源 发展并加强新的竞争能力和技巧 参与变革过程 使新行为社会化 扩散影响 有效变革管理 对有效变革管理有贡献的因素 评价变革 提供执行情况反馈 提供评价的反馈 一、激励变革 组织变革 从已知向未知的变化； 不确定性与风险； 地位、利益、关系的变化 （一）创造变革的意愿 推动组织产生足够的不满意感： 1.使组织对变革的压力十分敏感 如果领导者想让员工对组织内外的压力产生反应，就必须让这种压力的传递范围越过组织的感知门槛。 案例：老福特的刚愎自用；康柏公司的转型 警惕“温水煮青蛙”；生于忧患，死于安乐； 组建由不同见解的组织和个人组成的外部关系网，激发危机意识； 参观别的组织以接受新观念、新方法； 使用竞争者的发展和基准指标，不再使用本组织的指标。 2、揭示现状与理想状态之间的差距 与计划目标的比较 与标杆企业的比较 3、传递变革能够带来的可信的正面效果 决定现在的不是过去而是未来 对变革的个体 阻力 帮派或阶层立场 习惯 安全 对未知的恐惧 经济因素 变革的阻力：个体 （二）克服对变革的抵制 组织抵制 对已有的资源分配的威胁 对已有的权力关系的威胁 对专业知识的威胁 结构惯性 有限的变革点 群体惯性 对变革的组织阻力 1、移情和支持 发现谁对接受变革有困难； 抵制