薪酬管理 第四章技能能力薪酬.pptVIP

基本薪酬体系之----- 本次课的主要内容： 一、技能薪资体系 二、能力薪酬计划 三、三大薪资体系的比较 一、技能薪资体系 （一）技能薪资计划实施的背景 （二）技能薪资计划的适用 （三）技能薪资计划的内涵 （四）技能薪酬与工作设计：保险公司案例 （五）技能薪资体系的优缺点 （六）设计技能薪资体系的几个关键决策 （七）技能薪资体系的设计流程 （八）某公司技术人员技能薪酬计划 开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1） 开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2） 开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3） （一）技能薪资计划实施的背景 提升顾客期望 企业决策速度加快 松散组织结构（如工作团队、基于项目的工作组织、矩阵式甚至虚拟型组织）的流行 （二）技能薪资计划的适用 运用连续流程生产技术的行业 运用大规模生产技术的行业 电信、销售、银行、保险等服务行业 运用单位生产或小批量生产技术的行业 （三）技能薪资计划的内涵 1.定义：技能薪资体系（skill-based pay system ） 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。 2.技能薪资计划的两种类型（2-1） 深度技能薪资计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。 深度技能薪资计划例子 2.技能薪资计划的两种类型（2-2） 广度技能薪资计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。 广度技能薪资计划例子 深度----，广度---- （四）技能薪酬与工作设计：保险公司案例 （五）技能薪资体系的优缺点 优点： 向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 有助于高度参与型管理风格的形成 （五）技能薪资体系的优缺点 不足： 由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能 会出现薪酬在短期内上涨的状况。 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理使得这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。 比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构 对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议 （六）设计技能薪资体系的几个关键决策 技能分析 技能薪酬操作要点（3.1） 技能薪酬操作要点（3.2） 技能薪酬操作要点（3.3） （七）技能薪资体系的设计流程 （八）某公司技术人员技能薪酬计划（2.1） 某公司技术人员技能薪酬计划（2.2） 二、能力薪酬计划 （一）能力的涵义 （二）能力薪资计划设计的前提 （三）能力模型及薪资建立的流程 （一）能力的涵义： 2.麦克里兰能力词典 3.能力模型的类型 4.通用电气公司人力资源能力模型 （二）能力薪资计划设计的前提 能力与能力薪资挂钩的几种方案 三、三大薪资体系的比较 以职位为基础的薪酬结构（2.1） 以职位为基础的薪酬结构（2.2） 以技能为基础的薪酬结构（2.1） 以技能为基础的薪酬结构（2.2） 以能力为基础的薪酬结构（2.1） 以能力为基础的薪酬结构（2.2） 公司价值观 值得信赖 判断力 勇气与自信 是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需 要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。 必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力 为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。 （三） 公司价值观 值得信赖 判断力 勇气与自信 职能专家 价值创造 职位评价法。将能力与薪资