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第四讲 魅力型与变革型领导 中南财经政法大学 张文慧 学习目的 魅力型领导理论的基本观点 魅力型领导的消极影响 魅力型领导的机制 魅力型领导的制度化 变革型领导理论 卓越的领导 超越于具体的任务和行为 深入到塑造下属的内心世界 提倡光明的未来而非聚焦现在 死亡诗社 基廷是不是卓越的领导者？为什么？ 基廷哪些行为和特点可产生巨大的影响力？ 如果你是基廷，你是否可以做得更好？如何做？ 魅力型领导理论 领导者利用的自身的魅力鼓励追随者做出重大的组织变革。 什么是魅力？ 领导者对下属的一种天然吸引力、感染力和影响力（马克思·韦伯） 高度自信、领导欲望、信念坚定（Robert·House,1977） 目标远大、阐述清晰、执着追求、知道自己的这种力量并且有意使用（Bennis） 远见卓识、环境敏感、成员需求敏感、冒险、反传统（Conger Kanugo, 1998） 是一种戏剧性的印象管理过程（Gardner, 1998) 魅力型领导者的关键特征 1. 自信： 完全相信自己的判断和能力 2. 愿景：为下属勾画出未来的理想图景，激发员工的努力 3. 表述愿景的能力 4. 深深地信奉愿景：愿意为之付出努力、牺牲 5. 超常规的行为 6. 变化的实施者 7.高度的环境敏感性 李·艾柯卡-拯救沉船 李·艾柯卡，54岁以总裁身份加入濒临破产的克莱斯勒公司。六年后，创下了24亿美元的盈利纪录，比克莱斯勒此前60年利润总和还要多。艾柯卡也成为美国家喻户晓的大人物，美国人心目中的英雄。 公司几乎处于无政府状态，纪律松弛，３５位副总裁各把一方，互不通气；财务混乱，现金枯竭；产品粗制滥造，积压严重。就在艾柯卡上任当天，该公司宣布连续３个季度的亏损达１．６亿美元。 提出了“共同牺牲”，决定以紧缩开支为突破口。艾柯卡从自己做起，把３６万美元的年薪降为１美元，与此同时全体员工的年薪也减少了１２５倍。 1982年，“道奇400”新型敞篷车先声夺人，畅销市场 魅力的作用机制（1） 魅力型领导的归因理论 个人认同：下属取悦和模仿领导，并将领导的认可当做他们个人价值的一部分。 内化：新的价值观和信念 自我概念理论 从动机的角度来看魅力型领导的产生和效果 强调有效的领导影响下属的内在动机和价值观 社会认同：成员间的社会互动而达到相互影响的作用 魅力的作用机制（2） 心理动力过程 从心理动力过程的角度来阐述魅力型领导的作用 强调移情和投射 移情是个体具有真实或想象中的他人的情绪、情感状态 投射是个体将自己的特点归因到其他人身上 魅力作用机制（3） 社会蔓延 领袖的魅力是在追求者之间的相互影响才产生的 近距离和远距离的魅力 近距离受到直接领导行为方式的影响，如交流、激励等 远距离主要受领导者取得的成就影响 魅力型领导容易产生的问题 1、不能真正建立并维持良好的人际关系 2、反常规的行为容易造成敌对 3、过分的印象整饰 4、不良的管理实践 5、膨胀的自信心 6、不能培养接班人 糟糕的人际关系 最初显得很有魅力和真诚，但时间一长…... 自恋者 不真正关心别人的需要和福利 运用自己的说服技巧去操纵和剥削他人 不能与别人建立合作的关系 反常规的行为会导致消极的后果 反常规的行为在别人看来具有破坏性，而且不合适，从而引起他人的敌对 对于非传统的信念的强烈信奉会疏远那些仍然按传统方式做事的人 过分的印象整饰 刻意将自己装扮得不同寻常，并且是组织中必不可少的人 容易变得过分，从而认为任何成功都是由自己造成的，不认可他人的重要贡献，从而使得下属离心离德 有防御性，否认自己对失败应负的责任。不能够从失败中学习 贫乏的管理实践 只注意大方向，忽视实际操作中的重要细节 将精力花在那些容易看的见的事情上，不愿推动愿景的实施 独裁的风格将下属好的建议拒之门外，从而建立不起好的战略 在过分授权与严密控制之间摇摆 过分的自信 意识不到愿景中的缺欠 对愿景的高度认同损害了自己的客观判断能力 忽视甚至拒绝相反的观点和证据 早期的成功导致自我膨胀 相信自己的命运以至于忽视敌人或对手制造的危险 不能培养接班人 使下属依赖自己 打击或剔除组织中那些具接班人素质的人 不能将自己的魅力转变为组织的财富 领导者不在以后组织立即出现危机 魅力领导的制度化 建立与魅力型领导相分离的管理工具，将领导者的使命付诸实施 将领导者的使命融入口头和书面的传统 通过仪式将魅力转移到组织中的其他成员身上 组织成员对原来使命的继续认同 选择一个与魅力式领导相似的接班人来继续领导者的事业 转型式领导 转型式领导者：能够体贴个人、激励智慧、具有魅力的人 魅力：提供愿景和使命感，激发员工的自豪感，获得员工的尊重和信任 鼓舞人心：传递高期望，运用象征性的东西增强员工的凝聚力，以简练的方式表达重要的目的 个人化的体贴：关注每个人