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国际人才管理六大原则 　　 人才管理的国际化趋势在过去的2011年中体现得非常明显，相比起2010年甚至之前几年的国际人才管理的随意性，在2011年，不少大企业都总结了适合自身特点的国际人才管理原则。 　　――昆特#8226;R#8226;施塔特、因格玛#8226;布琼克曼 　　 　　国际人才管理课题研究的必要性 　　 　　全世界的企业都要面临一个巨大的挑战，这就是如何维系一个强劲有力且持续供应人才的渠道。这个渠道不仅要有能力调整人才的供应来满足企业的不同需要，更需要帮助企业构建人才的知识与技能结构，来满足企业在不同的新产业上的发展需要。特别重要的一点是，面对全球各个市场的激烈竞争，本土企业尤其需要融入各个不同文化圈的市场中。而这种融入的关键手段之一，就是吸引当地的优秀人才，让企业文化首先与这个文化圈的文化互相融合。这种融合越和谐，企业便越能获得良好的发展。 　　正因为跨国人才管理经验对于跨国企业具有重要的参考和借鉴意义，因此现在学术界对于“国际人才管理”这一课题的研究热情达到了一个前所未有的顶峰。学术界达成的一个共识在于：对于这个新课题的研究，首先应当归纳出若干指导性的原则。 　　跨国企业的人才管理是一个非常宽泛的课题：首先是人才的选拔；其二是国际人才的绩效管理和技能开发以及国际人才的激励机制。《世界人力资源管理》杂志资深撰稿人杰波#8226;鲍威尔谈了自己对此的看法，“传统人力资源管理领域在国际化背景下被赋予了新的含义，这就需要新的研究围绕这些课题加以展开。” 　　确如鲍威尔所言，在国际化竞争的背景下，传统的人才管理概念存在自我更新的任务。在实践中，不少企业甚至对于人才这个基本概念都提出了自己的看法。 　　自从1998年麦克林斯基的研究报告《人力战争》发表以来。业内对于人才的定义一直围绕“人力队伍中的精英分子”展开讨论。传统上对于这部分人的管理也一直存在着两种旗帜鲜明、意见对立的看法。其中一种观点认为：人才就是比普通员工更具有培养价值和利用价值的员工。基于这个观点，公司应该把企业的人力建设重点放到他们身上去，要重视他们的发展和成长以及良好的工作心态。第二种观点与前者有本质的区别，但是他们却首先提出了企业不应把工作重点仅仅放在国内员工身上，也要注意海外精英们的动向。但是近年来，不少企业在实践中提出了对于传统人才定义的异议。虽然现在对于人才管理的基础仍然是员工的绩效与潜力，但是过分集中资源在潜力员工身上的做法已然倍受批评：在2010年、2011年度员工最不喜欢的企业行为排行榜上，企业在培训、提拔、福利晋升上厚此薄彼的行为长期名列榜首。 　　员工们痛恨这种不公平的做法，因为每个员工的竞争平台并不统一，仅用企业所关心的标准去衡量不同岗位的员工只会让整个企业内部分崩离析。鲍威尔说道：“通用电气首先意识到了整个问题，在通用内部的绩效考评管理中，只有连续三年综合绩效排名为后10名的员工才不会得到各项福利的政策性倾斜，而另外的90%的员工则不会被企业忘记。” 　　瑞士制药联合公司对于人才的看法更富有弹性，他们认为人才的概念在不同的企业中各有不同。很难想象你将如何定义一家搬家公司中“人才”的概念。因为在低科技的企业中，根本不能借鉴高科技公司的定义方法。即便同时在高科技企业，也未必能给予每位员工相同表现的机会，很显然，有机会表现的员工自然更容易被人们认为是人才，更不用说海外员工与国内员工在这方面的差异了。 　　所以，作为跨国企业人力资源部门的工作人员，我们急需弄清楚一个问题：怎样才能为企业稳定地供应、培养、保留合适的人才？ 　　不管具体怎样操作，以下几个原则是各个企业需要遵循的： 　　 不要一味模仿大企业的做法； 　　 所指定的人力战略要符合企业的大战略和企业文化； 　　 保持企业人才体制与企业内部其他体制的一致性。 　　而在以上方面颇为引人注目的企业，当属壳牌石油。作为国际上知名的跨国能源企业，壳牌深感传统人才管理理念在日趋激烈的国际竞争中的不足，因此壳牌石油在国际人才管理体制的改革上大有建树。从宏观上看，壳牌对于人才的定义是具革命性意义的。用企业人才管理中心主任雪莉的话说，就是“综合标准人才定义法”。她说：“其实壳牌没有对人才严格的定义，但是壳牌可以向每一位员工保证：公司不会剥夺任何一位员工成为优秀人才的机会。”在壳牌的体制下，公司会使用不同的标准来衡量各种岗位的员工，即使你只是加油站的加油工，如果你能让车主们乐于经常来壳牌加油并享受你的服务的话，你的待遇完全可以与开发新型润滑油的技术员一样不相上下。 　　或许壳牌的模式比较公平，但是其他企业在运用的时候也显得较为谨慎，很多企业实际上都是结合了壳牌模式与传统模式的各自长处。其实，对于国际人才管理的实践方法并没有形成统一的模式，毕竟企业各自的实际情况不