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基于集团竞争力协同效应获取研究 　　多元化与专业化通常被认为是企业的两种主要战略选择模式。由于绝大部分企业遵循成长曲线，且到一定时期，市场容量也变为有限。随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时，进一步扩大成熟市场的份额需要付出很大的代价，同时边际收益率呈现下降。在这种情况下，企业利用现有的资源和品牌知名度，结合市场的需要，适时转向另一个与核心业务相关或者更有潜力的市场，是一种合乎理性的选择，于是呈现出由专业化向多元化转型。 　　作为投资型的企业，与一般工业企业有所区别，往往从开始就以多元化方式经营。多元化是不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，多元化是不可回避的战略选择。随着下属业务单元逐渐成为专业经营中心后，企业发展成为多元化投资集团，因此，对于这样的企业集团来说，集团层面的多元化与子企业的专业化???存，在统一战略的指导下，企业集团能够创造更大的整体价值和整体竞争优势。 　　一、总部价值是集团价值的关键 　　在多元化公司中，集团总部是整个集团的投资、融资、决策中心，主要行使战略管理、资源配置和结构调整、人力资源和资本运营等职能，不直接插手业务单位的生产经营活动。 　　1.总部是指挥中心 　　集团公司下属业务单位要明确在集团规定的战略范畴内进行经营，集团总部负责重大方案的审核和决策、资本运做的统一部署。总部价值还体现在对下属单位的业务战略和管理的指导。 　　2.总部是监控中心 　　一般来说，集团公司对下属业务单位的控制是从考核、权限、人事、信息四个方面进行。业绩考核控制是最重要的控制手段，以指标的形式表现出来。权限控制规定业务单位享有何种权限，主要是针对业务单位经营活动中的重大决策行为进行控制。人事控制是指对下属业务单位关键岗位人员的管理。信息控制保证业务单位的运营信息能够及时准确地传递，集团总部能掌握运行的实际情况，及早发现问题，防范风险。上述四种控制手段之间互为补充，共同构筑了集团公司基本的控制体系。 　　真正的战略，是以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，因此，战略监控是总部的职责，而运营改善则是子公司的战略职责。 　　3.总部是资源配置中心 　　在集团管理模式下，集团成员都可以得到来自总部的人力资源和财务资源的支持，总部可以通过优化集团的业务组合和资源调配实现集团整体利益最大化。 　　麦肯锡将总部的价值归纳为三个重要因素：(1)集团公司和投资组合领导。培养集团公司的洞察力，通过重组企业投资组合实现增值，并创建共享的价值观。(2)企业单位业绩的提升。给企业单位制定雄心勃勃而又切实可行的目标，并密切监控实现目标的情况。(3)集团资源的利用：挖掘企业单位独立经营时无法实现的经济潜力（即追求规模经济和协同效应）。 　　从战略管理角度看，集团总部的价值主要体现在以下四个方面:(1)战略价值：决策公司发展的定位、方向和模式；(2)资本价值：集团资源的协调和提供，融资以及共享；(3)管理价值：有监督的授权，流程、运营控制和绩效提升；(4)文化价值：传达团队、理念和价值观。 　　二、协同效应实现整体增值 　　1.协同是多元化发展追求的目标 　　“2+2≥5”是对协同效应最通俗的解释。自1960年代美国战略管理学家安索夫将协同的理念引入企业管理领域以来，协同理论就成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。他在《公司战略》一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。多元化企业的协同效应主要表现为：通过企业文化、人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。 　　2.协同是成功企业的经验 　　作为多元化企业重要的价值所在，华润一直在大力倡导和推动协同。早在2001年的高层培训中，华润集团明确提出了将协同作为指导集团行业战略的主要原则之一。2002年，华润将学习型团队的综合资源整合能力作为自己的核心竞争力，这种综合资源整合能力源自于华润的企业文化、核心价值观、战略、企业形象、管理能力等多种支持因素的动态组合，其实质是追求多元化企业协同效应；2003年华润经理人进一步就“协同”进了专题研讨，重点研讨了协同的层次、机会、基础、原则等内容。在实现“再造华润”战略目标的过程中，华润对协同的认知境界不断提升，实践水平步步深入。协同成为华润人思考得越来越多的关键词之一和华润充分发挥多元化优势的突破口。 　　三、多层面协同才是真正的协同 　　协同既有纵向也有横向，纵向主要指总部与子公司之间的，横向是