对话中国式营销黄金十年.docVIP

对话中国式营销黄金十年 　　地点： 　　2008年中国营销盛典?中国营销人一年一度的盛会 　　嘉宾： 　　著名策划人　叶茂中 　　广东格兰仕集团副总裁　俞尧昌 　　《销售与市场》杂志社副总编　罗文杲 　　主持人： 　　中央电视台主持人　樊登 　　 　　1998年你在做什么? 　　 　　主持人：从1998年到2008年的这个黄金十年中，这三位嘉宾都得到了极大的成长。我想问一下，1998年的时候，各位都在做什么? 　　俞尧昌：1998年在全方位地整合全球的制造业。格兰仕做事有一个特点，瞄准一个资源后，所有的聚焦点都放在那里。简单地说，我们用一种刚性的市场营销策略，已经在全球拿出小有名气的产品了。 　　主持人：什么叫刚性的营销策略? 　　俞尧昌：也就是价格战。但我们不是偷工减料的价格战，要靠真正的技术做全世界最好的产品，同时把价格做到全世界最低，这对于制造业来说是最困难的。 　　当年长虹因为打价格战打输了，是策略错了。假如他当时策略用对的话，一年之内，所有人都超不过他。 　　什么样的情况下采取什么样的策略，这是一个系统策略，不是一朝一夕的事情，要把它作为一个战略。我与北大的EMBA讨论时，他们说打价格战是低水平的，但后来他们认为如果长虹用对这个策略的话，今天没有人做得过他。 　　他们没有把握住系统策略。大家都知道，长虹阴差阳错拿下显像管后，做了一件不该做的事――炒作自己占有了多少显像管。事实上是不能炒作的，因为当时朱?基刚刚讲反对一个口袋拿另外一个口袋的。这一招错了。 　　假如拿下显像管后，他的马上打响价格战，比如在旺季之前，9月份就开打，1个月连续打特价，总理是管不了的。那是什么样的效果?对手没有显像管，你拼命炒，炒占有率，因为旺季价格一拉下来，总量很大，现金马上回流，再拿钱把所有的显像管拿下来，这时对手就很被动。 　　你再拿一些显像管去做整合――贴我们的牌子，做还是不做?肯定帮你做!这时你再炒作，放出一个新目标：两三千亿!目的就是政府要支持你。竞争对手李东生当然要骂人，让他去骂，不要理他。 　　另一个更刚性的策略，就是拉拢竞争对手的渠道。TCL给你的什么政策我都给你，不要做他的供应商了。这时的局面是什么?就相当于把TCL的产业链切成几段，半年内李东生就怕了。这时国美、苏宁也刚刚起来，你把流通渠道也控制住，做深做透做绝，很快就能垄断，或者说形成寡头型的格局。如果李东生不买账，最后一招就是找到管他的政府，把他整合起来就完了。 　　主持人：够狠的，短短的几句话，让李东生听到的话会惊出一身冷汗。俞总讲的是长虹的问题，我想这可能就是格兰仕的做法。 　　俞尧昌：实际上我们当时面临什么样的局面?国家已经不管家电行业，跨国公司大举进军中国市场，从品牌力量、资本力量、管理水平、技术沉淀方面，我们都不是一个数量级。LG、松下等进入中国市场全部享受超国民待遇，我们可望而不可即。 　　大家想想，中国的企业，现在才做到几十亿美元，当时跨国公司都是一千亿美元，甚至更多，我们怎么跟人家去较量?我们的出路在什么地方? 　　1996年，我带队到德国科隆去，当时很惨，我们拉了一大堆家电到德国布展，但是看到跨国公司随便拿出一款就比我们先进，我们就像摆地摊的。我回来就跟老板谈，赶快卖掉，我们这是几十年的差距，卖掉，没人要。后来我们把所有的坛坛罐罐弄到一块，聚焦在一个地方。 　　所以在1998年，我们提出一个观点：把这个产业的附加值打到只赚一块钱，做到世界第一。 　　主持人：那叶先生1998年的时候就戴上这顶帽子了吗? 　　叶茂中：我8岁的时候就戴这顶帽子了。我上小学一年级时崇拜红军，就找一顶帽子表示对红军的敬意，所以在上小学期间，甚至初中，最常说的一句话就是：难道比红军还苦吗? 　　主持人：从那个时候戴帽子就没有摘下来? 　　叶茂中：摘掉就觉得自己是裸体。 　　主持人：有这么严重吗?这已经有心理疾病了吧? 　　叶茂中：是，心理疾病了(笑)。 　　主持人：1998年的时候您在做什么? 　　叶茂中：1998对于我来说，是影响重大的一年。90年代初，海尔也开始做空调，它在上海做了一个促销活动，就是24小时上门安装服务，这让春兰非常被动，因为当时海尔空调产销量应该是全国最小的，所以在上海没有多大量，可以用24小时服务。但春兰不能提这个，因为量太大，根本完不成这个服务。所以当时我就感觉到，不仅仅是广告上的营销，其实市场营销是多种手段的。 　　从那时开始，大概在1994年，我就动了～个念头，我必须把广告先放一放，去学营销。到1998年的时候，我的公司正式转型为替中小企业提供营销的全案服务公司，不光是拍广告片的，所以1998年的转型对我们影响是很大的。1998年我决定在我们伟大的《销售与市场》杂志上做广告，做了