百思买渴望追回失去时间.docVIP

百思买渴望追回失去时间 　　 　　蛰伏3年之后，Oacute;接百思买的依然是亏损，让其心急如焚的是，即使是在上海，这片Ocirc;本最适宜百思买成长的消费土壤，也没有让其财务报表滋润起来。位于上海徐家汇的百思买旗舰店在投入巨额资金之后，至今没有跨过盈亏点。在苏宁、国美继续跑马圈地之时，这家全球最大的家电零售企业却试图改变行业规则，其小心翼翼的稳健策略很耐人寻味。战略转型是所有零售业的一个大趋势，当国美宣布与上游厂商和解的时候，百思买却出人意料地挥舞价格屠刀，在上海，它将诺基亚手机以冰点价格出售，这更像是百思买本土化策略的一个信号。百思买所面对的是一个庞大的市场，2007年中国消费电子产品零售市场规模将达到850亿美元，2010年将增至1000亿美元。麦肯锡预计，到2010年，中国市场的家电零售额将达到全球的四分之一。 　　在百思买继续以蜗牛速度开店的同时，信奉“大即是美”的国美，其脚步丝毫没有放慢。前不久，国美宣布将通过配股和发行可转换债券筹集的8.38亿美元，用来支持其庞大的扩张计划，力求巩固和保持中国最大的家电零售商地位。与百思买的颓势相比，国美的业绩公告显示，今年第一季度，其利润暴增75%，达到1.692亿元人民币；收入增长80%，从56亿元增至100.9亿元。而百思买的萎靡不振此时正在全球蔓延，财务报告显示，百思买今年第一季度的毛利下降1.5%。至此，百思买的毛利已frac34;连续两年下降。财务报告在提及百思买的利润颓势时，指出尤以中国市场为甚。 　　国美和苏宁拥有本土优势，在十几年的兼并扩张中整合了足够多的资源，而且在其大肆扩张的背后似乎还看不到太大的危机。而中国市场的迟到者百思买尽管身躯庞大，但在短时间内还很难积聚力量，冲破市场瓶颈。在中国，百思买正陷入低潮，人员如何调整，如何满足消费者的口味，如何构建分销网络，在保持规模效应的同时确保利润率。“对百思买来说，这是一门艺术，但其背后也有科学，那就是如何把规模效益转化过来，同时满足本地客户的需求。”贝恩管理咨询公司北美零售研究部负责人达雷尔?瑞格比(Darrell Rigby)说。 　　百思买竭尽全力吸引顾客???摈弃了以往按照品牌分别陈设的模式，以此展示自己的独特魅力。百思买的做法是，将所有产品按照品类和规格进行陈列，卖场内没有热情过度的促销员，营业员也不依靠销量赚取提成，等等，都给人耳目一新的感觉。对于生产厂家来说，百思买最吸引它们的地方，在于它采用了先付款后拿货的采购方式。可这一切似乎难以帮助百思买抵挡本土零售业巨头的网点布局、捆绑促销和价格竞争所带来的冲击力。本土零售业巨头几乎把优质零售网点资源尽收囊中，百思买的店面扩张计划一直困难重重。而在过去的3年里，百思买把全部精力集中在全球采购、搜集中国市场数据和调查消费者偏好上，这是否是一个错误？在此之前，百思买从未涉足北美以外的任何区域市场。 　　“百思买寄希望于在中国孕育一个既保留百思买个性又适合北美成熟市场以外的销售模式。在寸土寸金的繁华商业区，百思买为了让顾客行走方便，将过道留得出奇得宽，同时设立付款等候区，避免顾客因为排长队而焦虑不安。此外，百思买选用的主色调为橙色，店内光线充足，采用了开放式柜台。但仅凭这些能否在本土竞争对手占据主导地位的中国市场上赢得顾客，还是一个未知数。”一位零售专家坦言。 　　零售企业欲领先于竞争对手，要么拥有成本优势，要么拥有差异化优势。但差异化的frac34;营手段很容易为竞争对手所模仿，在尚未获得垄断地位之前，率先吃螃蟹者难以形成自己的差异化优势。百思买在北美市场赖以成功的策略，是摈弃毛利率低的商品，针对高消费人群组织商品，坚持平价策略，同时以良好的购物环境、服务吸引顾客，进行差异化竞争。但是，国美、苏宁也都意识到了差异化竞争的重要性。例如，鹏润电器就是国美对百思买的复制，是国美开拓家电连锁“高端卖场”的一块试验田，虽说被国美寄予了厚望，其结局依然是草草收场。国美通过鹏润电器走百思买之路失败了，那么百思买在这条路上特立独行何以成功？ 　　在另外一个层面上，百思买期待用一种正常的供应商和零售商关系，来取代国内家电企业和大卖场之间不对称的商业关系，以改变零售商寄生式的生存方式。这种变革的方向必须基于客观现实的巨大改变：通过后台服务水平的提升来加强订单的准确率，提高物流效率，帮助家电生产企业缩短货款占用时间，从而让家电生产企业向自己倾注更大的资源，二者共生共荣。但由于百思买的扩张速度缓慢，未能形成规模优势，家电生产企业对于其“先付款后拿货”的模式并没有表现足够的热忱─缺乏庞大的市场销量基数，再好的货款支付体系也没有用。 　　 　　“大公司将变得规模更大。”市场分析公司Retail Forward执行副总裁丹恩?斯坦尼克(Dan Stanek)表示，外国零售商