第八章+以人促产.docVIP

以人促产 前海军作战部长爱尔莫·朱姆瓦尔特说过，海军里有一条假定：凡是中校以下的士兵，都是不成熟的。有位通用汽车公司属下好几家工厂的朋友，曾经递给我们一首诗，是汽车制造工人秘密写下的。 这批男男女女，不是堂堂正正的工人吗？ 难道还是超龄托儿所里啥事不懂的大娃娃， 男孩吵吵闹闹，女孩叽叽喳喳。 这工厂大门到底是搞的啥？ 莫非是这些门卫，这厂徽检查，散发的气味令人惊讶？ 要把你看透，要把你改变到家？还有那么一种气氛， 要把你洗脑涤心，上上下下，命令你：“这八个种头里， 你得来个一百八十度的变化！“ 是什么，转瞬间，能把大人变娃娃？就在刚才，我还是丈夫，是爸爸， 有财产，有选票，谈情说爱，是个成年人，一点不假！ 我的话不是没有人倾听：推销员们躬身问好，笑脸迎讶。 保险商们点头哈腰，来把生意拉。 有时教堂还来求你施舍：好心的先生，请您慷慨解囊吧！ 可是只要走过门卫，跨上台阶，大衣一挂， 作业线上顶班干活，霎时间就来了一个大变化。 给我们这首诗的人说，要想重视人，关键一条，就是要信任人。信任是会被滥用的，“也就占到3%到8%罢了。” 他为自己估计的精确而面露喜色。不相信这种论点的人，“可以得到无数的理由，来说明工人为什么信任不得。管理大多数组织的规章，都是假定工人们一般能力很差，败事有余，成事不足，你不推，他不会走的。”他举出了一个象征性的例子来说明：“上公园去过吗？公园里大多到处都有‘不许践踏草地’、‘此处禁止停车’，‘不准这’、‘不准那’之类的牌子。也有不多几个‘欢迎在此露营’或‘野餐桌供您使用’之类的牌子。有的告诉你这不能，那不能，有的又告诉你该这样，该那样，敦促你参加，叫你好好利用公园的设施。”这两种做法所依据的假设大相径庭，它们之间的差异对人有很大的影响。对于这一点，他的论据是颇令人信服的。 朱姆瓦尔特掌权的那短短几年里，曾对海军的做法作过一些根本性的改革。这些改革都源于他的一种简单的信念，就是如果把人当作成年人来对待，他们就会不负所望的。他的这种信念可以追溯到他早年所执行的一次任务： 我想尽力做到的，就是要保证舰上的每位官兵全都不但知道我们要干什么，知道我们所要采取每一种战术动作都是为什么，哪怕这是很费事的也罢；而且还要让他们充分了解这些战术动作是怎么构成一个整体的，从而使他们也尝尝当领导的甘苦，体验一下当领导的乐趣和不易。我们所用的办法其实很一般，就是经常通过播音喇叭把正在进行的事告诉大家。每天一开头和结尾，我都找军官们来讨论将要发生的和刚刚发生过的事，敌方正在干啥以及我们该怎样对付；而这些军官又去跟他们的部下讨论。关于每天的计划，我们还印发一些书面材料，让全舰官兵对本舰所正在采取的行动能有个大概的了解，对它发生些兴趣。我常常到主要的下级军官的船舱里呆呆，喝上一杯咖啡，海阔天空地随便扯扯。这些无非都是具体做法，当然更重要的是要努力把对我们所做的一切激情、乐趣和热心，都传送给全舰每一个官兵。 朱姆瓦尔特还补充说，这套做法使得他那艘军舰，在短短的十八个月之内，就从全分队中效率最低的跃居到全队之首。他说“从我的切身体验里，我算懂得了把水兵们当作成年人来看待能有多大影响了。”坦登公司的董事长詹姆士·特雷比格唱的也是同一个调子，他说：“我们认为职工都是成年人。”我们在东京的一位同事强调说：“日本的经理们总是这么对工人说，处于前线（也就是第一线）的人才对业务最熟习，革新和改进只能从现场来的。”彼得·史密斯，刚从沃顿学院得到管理学硕士学位，没去当分析员，却当上了通用信号公司的一名工厂厂长，他也同意这种说法，说：“职工们能你出好些主意，就怕你不让。” 有一位攻读管理学硕士的学生，他的工作经历恰能突出地说明这些情况（包括通常往往会发生的那种不愉快的结尾）： 我那时是一家大运输公司旧金山分站的营业主任。那个分站在旧金山全区里哪样工作也数不上第一，可就是在亏本上数第一。我对这种情况挺担心，并找一些卡车司机们谈了。他们回答说，他们是爱当卡车司机的，而且也有把握把这活干好，可就是从来没哪位工长来找过他们，让他们帮忙解决运输路线的安排，也从没人让他们觉得自己对整个营业有举足轻重的作用。我对司机们所采取的第一个行动，就是保证每天早上他们来上班的时候，他们的车子已经加足了油，暖好了机，洗得干干净净，就是说万事俱备，只等发车了。我希望这样做能使他们对工作有一种紧迫感。其次，我给了他们每人一些公司的帽子和广告小册子，让他们自行斟酌，看哪些客户合适，就分发些给他们。（这本是严格禁止的；只有推销员们才能这么干。我不得已才只得在一个早上从一位推销员的车子里偷来一些。） 最重要的是，原来按老规矩，本地货运全是由工长来安排路线的（一般都搞得不够好）；我就指示他们