谈谈“恰当”应用IT——IT融入业务流程的朴素思考.docVIP

谈谈“恰当”应用IT ——IT融入业务流程的朴素思考 李 霆 引言： 目前IT的企业应用是深了，还是浅了？两种现象给出了两个截然不同的回答：一方面，似乎IT应用已渗透到企业业务运作的方方面面，小到企业电子邮局（Email）的普及，大到商业智能（BI）的兴起；而另一方面，是对“IT与管理两张皮”、“IT投入没有收到预期回报”等等负面的评论。 如何看待上述矛盾？这其实回到了一个基本问题上：IT应用的实质是什么？我曾经在《我的IT价值观》一文中，给出了“IT系统，从本质上来说，是一种沟通媒介”的观点，在本文中我想顺着这个思路，结合业务流程设计，来谈谈我的看法，并以一些企业实际案例和大家分享。 IT应用的核心命题 想先提一个问题：企业信息化追逐的目标是什么，是要规模，还是要效益？也许大家会嗤之一笑，“当然是要效益了”，但我们的行为真的如此吗？在与许多企业管理层的交谈中，我发现“盲目追求IT规模”的心态和举措并非偶然现象，似乎他们想清楚的、或还没想清楚的所有管理难题在先进信息系统面前均会迎刃而解... 然而，正如我在《我的IT价值观》一文中所提到的——“不管是IT系统，还是传统媒介（如面谈、文件、会议等），都仅仅是企业业务流程的信息载体类型而已”, 结合业务流程设计，可以这样来衍生导出以下观点： IT应用的实质，就是业务流程的构成要素之一 —“信息载体”的再设计过程； 基于IT的信息载体再设计，从而引发流程其他要素（如活动、及其过程逻辑）的优化或再造，是IT应用的价值所在； 在信息载体的再设计过程中，IT系统是否取代（或在多大程度上取代）传统媒介，即“度”的把握，是IT应用的核心命题、或难点所在； 这个“度”如何把握呢？权变理论*告诉我们，应该根据管理情境（即业务流程特点）的不同，权宜而变、恰当地应用信息技术！请注意，这里我用了“恰当”一词，意味着无论是“过度”使用IT暨片面追求IT应用的规模（可能传统媒介更适合某种特征的流程），还是“固守”传统媒介（忽视了IT系统可能带来的更大的管理价值），都是我们在企业信息化过程中，或者说IT融入业务流程的过程中必须尽可能避免的。 IT应用的案例分享 来看下面的案例—“IT系统在房地产企业成本管理体系中的定位”，也许会对我的观点有一个更清晰的理解。 成本管理，贯穿了房地产开发经营管理（从投资拿地到交楼入伙）的全过程，最能体现一个房地产企业在投入产出管理上的运营水准，因此一直是房地产企业管理的重点和难点，很多管理型软件厂商（如用友、金蝶、明源等）也纷纷推出自己的IT产品，在抢占这个“高地”的战役中，有成功的、有失败的。这里我仅想从“IT系统在房地产企业成本管理体系中的定位”这个话题，谈谈自己的一些思考。 房地产企业的成本管理体系是一个很复杂的业务系统，大致由三个部分组成：目标成本（成本标杆、成本计划）的管理、成本执行（合同、非合同形式）的管理、成本核算（管理口径、财务口径）的管理。 我认为，IT系统在这三部分管理中，所能发挥的作用是不一样的（有深、有浅），“找到IT与业务的契合点”（哪里深、哪里浅）是系统成功实施的基本前提，其关键是对这三部分的业务流程和管理要点的正确理解。 1、先来看目标成本（成本标杆、成本计划）的管理 尽管不同房地产企业对目标成本的阶段定义和范围定义有所不同，但其遇到的管理问题却具有很大程度的共性。下面这张目标成本与开发阶段的对应图，也许大家都很熟悉，但可能没有几个企业能够完美地达到下图中所示的三个管理要点： （蓝色线条）目标成本与投资决策、项目策划、设计管理等项目开发活动的同步； （红色线条）目标成本对设计活动、建造活动的限额约束； （黑色线条）前后阶段目标成本的倒逼。 但我很遗憾的说，IT系统在这些管理要点上是很难发挥作用的，因为目标成本的确定是一项复杂的、非结构化的高度智力活动，决定其质量（是否符合市场竞争水平、符合项目产品定位、符合实际可操作性）和效率（是否能够前置确定、作为后面开发阶段的必要输入条件）的因素，更多的是“IT”之外的东西……例如，专业协同与价值工程分析能力，甚至是思维模式的争锋，是站在股东角度的盈利决定论呢，还是专业人员所坚持的图纸决定论呢？恐怕再先进的IT系统，对于意识形态的东西也是无能为力吧。 以下是我在目标成本编制流程中，所设计的三类媒介（传统媒介、以及工作流管理IT系统和成本合约管理IT系统）“共处”模式，IT系统处于从属的地位，仅仅是对流程结果的电子化管理而已，更多的是为后续采购与合同的执行管理提供一个预算标准在做准备。 在此类流程中，有些业务活动，如目标成本的形成、限额设计过程，并没有使用IT系统；有些业务活动，IT的应用深度也较浅，如审批过程，更多的依靠线下充分的反复沟通。这里，我想强调的是：业务的重点未必是IT的重点，IT应用并非越广、越深才