组织理论与设计6PPT.pptVIP

5、效率原则与工作负荷分析 工作负荷分析 增加工作或减少人员，达到负荷饱满；符合不足可以合并，超负荷的可以分解 管理业务组合并不只是与部门设计有关，而且同组织的职权设计有关——决策问题 5、效率原则与工作负荷分析 工作负荷分析 增加工作或减少人员，达到负荷饱满；符合不足可以合并，超负荷的可以分解 管理业务组合并不只是与部门设计有关，而且同组织的职权设计有关——决策问题 第三节 直线与职能职权的设计 按职权关系划分的三类职权 三类职权划分的基本原则和主要方法 决策分析与决策权的具体配置 企业组织的职权的划分： ＊管理循环过程划分 决策权、指挥权、监督权和咨询权 ＊上下级职权关系分 直线职权、参谋职权和职能职权 ＊同一项业务处理过程中的关系 决定权、确认权、协助权、协商权 ＊专业管理内容 生产、技术、销售、人事、财务、物资 1、按职权关系划分的三类职权 直线职权 含义——上级指挥下级的权力，也就是拥有命令权的职权 特点： 上级有指挥命令权，下级必须执行，不能够自行其是； 下级对自己的直线上级负责，并报告工作 企业最高的领导者开始，直到最基层的管理人员，自上而下逐级指挥，形成了一条连续的、有层次的命令链 1、按职权关系划分的三类职权 参谋职权 含义——提出建议或提供服务，协助其他部门或人员做好工作的权力 特点 只能出主意、提建议、作指导，起咨询作用 为整个企业或某些部门提供服务，发挥助手 称谓： 专业管理部门和人员，被称为参谋部和参谋人员；由于各自承担着某一方面的职能，有被称为职能部门和职能人员；作业系统则为称为直线部门和直线人员 1、按职权关系划分的三类职权 1、按职权关系划分的三类职权 职能职权 含义——由直线组织的上线主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内作出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权力 执行职能职权的形式： 直接向下一级的主管人员提出要求，由该主管执行 参谋机构和人员向下一级组织中相应的机构和人员提出要求，并进行检查监督 特点 权力要经过上级主管人员的授权，经过一定的制度和程序行使 范围有限，限于某些业务活动 面向直线主管人员的职能职权 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 1、按职权关系划分的三类职权 职能职权 实质 直线主管人员将本属于自己的一部分直线权力分离出来，授予参谋机构和人员，扩大了其权力 分离与扩大——适应现代企业经营管理复杂化、专业性强、领导工作负担重、部门和层次增加容易产生分散主义 作用 发挥专家的作用，减轻直线领导的工作负担 加快信息传递和处理，提高工作效率 保证企业对内政策的一致性，各项专业管理制度的同一性 职能职权是直线职能和参谋职能这两种基本职权的有益补充 2、三类职权配置的基本原则和方法 维护统一指挥 保证行政命令和生产经营指挥的集中统一 ——社会化大生产的客观要求 ＊难点：参谋职权和职能职权的设计 直线部门对本部门工作拥有决定权 把职能职权用于真正必要的业务活动上 事关企业处理对外关系能否统一行动的业务活动 企业内部必须统一政策、协调一致的业务活动 ＊工作的职权配置一时难以决定，处理的原则是限制职能职权，向直线人员倾斜，保证职权的完整性和责任的明确性 2、三类职权配置的基本原则和方法 1维护统一指挥 保证行政命令和生产经营指挥的集中统一 ——社会化大生产的客观要求 ＊难点：参谋职权和职能职权的设计 直线部门对本部门工作拥有决定权 把职能职权用于真正必要的业务活动上 事关企业处理对外关系能否统一行动的业务活动 企业内部必须统一政策、协调一致的业务活动 ＊工作的职权配置一时难以决定，处理的原则是限制职能职权，向直线人员倾斜，保证职权的完整性和责任的明确性 3、只能职权关系尽量不超越直线主管人员下属的第一级组织机构 目的：将职权尽可能地集中在关系最为接近的机构，保证直线指挥系统的统一 2、三类职权配置的基本原则和方法 2保证权责一致 保证各级部门及其主管人员的责任和权力相适应 决策权、指挥权和用人权要统一 统一，就是决策权、指挥权和用人权不能脱节，将用人权授予本企业、本系统、本部门的工作富有全面责任的决策者和指挥者——领导人 企业和部门的领导者只有在各自管辖的范围内拥有用人权，才能真正树立起社会化大企业所必需要的权威 2、三类职权配置的基本原则和方法 运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置 负责提供成果的部门享有直线职权，对下属单位拥有命令指挥权 支援性活动，应该拥有参谋职权和职能职权 为企业各部门制定标准并进行考核的支援性活动，参谋职权和职能职权兼而有之，以职能职权为主 不同专业领域为有关部门和人员提供咨询和教育服务的部门，很少需要职能职权，以参谋职权为主 法律顾问、公共关系、专利