报刊发行“南通模式”.docVIP

报刊发行“南通模式” 　　国内一线城市报刊发行面临的形势与二三线城市有明显差异。对北京、上海、广州、成都、武汉、南京等一线城市而言,其报刊发行的千人占有量已经接近发达国家水平,报刊市场趋近饱和。对广大地级市尤其是新兴经济实力较强的地市而言,其报刊发行总量与其城市经济总量相比尚有较大提升潜力。但是,新兴的地市报不能简单复制一线城市的报刊发行之道,而需顺应时代新潮,克服原有发行模式的缺憾,杀出一条符合形势需要的新道路。作为沿海新兴城市,2009年南通市GDP达到2872亿元。以此为依托,南通日报社江海报业发行公司(负责代理《南通日报》和《江海晚报》两份报纸及1份杂志《南大街》的发行)乘势而上,在报刊发行领域开创了一条与一线城市不同的报刊发行之路。 　　 　　夯实质量,“控量发行” 　　20世纪90年代以来,各地省城都市报迅速从省会城市扩张到地级市及广大县城、乡镇,但其粗放式的扩展模式留下严重的后遗症――报纸发行总量庞大,而报纸的空间布局和读者结构未得到优化,尤其是省会城市之外的各地市发行量过大,这些区域的发行又未能获得应有的广告回报,使得报纸背上了沉重的发行负担。为克服一线城市发行经营中的弊病,江海报业发行公司围绕“有效发行”理念,把提升发行质量作为第一要务,“控量发行”: 　　一是实施总量控制。南通日报社认为,新型地市报不仅没有必要在发行总量上与省城都市报进行比较,而且还要对发行总量实施控制。总量控制的依据是“两个确保”――确保地市报对本土目标读者群的影响力和本土发行市场的控制力,确保报纸发行量与广告收入之间的动态平衡。在此理念的引导下,2008年以来,《南通日报》和《江海晚报》在制定发行计划时不再走数量扩张的老路,而是对发行总量进行适度控制。《南通日报》由原来的10万份发行量回调至8万份,《江海晚报》发行量保持在9万份左右。 　　二是布局控制。在空间上对报纸发行的分布进行重新调控,把重点由乡村转移到城市,转移到能够为报社带来广告回报的“核心圈层”。近年来,江海报业发行公司将乡村和郊县等“非核心圈层”的发行全部委托邮局经营,并对其发行总数加以限制;而报社自???发行队伍主攻主城区的发行市场,并逐步提升报纸在主城区的覆盖率。 　　三是路径控制。报纸发行有零售和订阅两种路径。省城都市报以“彩报”和“厚报”的特点,在各地级市的零售市场占据绝对优势。江海报业发行公司在实践摸索中发现,在零售市场上地市报不能也没有必要与省城都市报直接抗衡,但地市报具有以本地新闻占主导的特性,贴近本土,在本地资源整合上具有外来竞争者所不具备的优势,因而提出“零售限量、征订提量”的市场策略,使报纸在征订市场抓住了市场的主导权和控制力。此外,与零售读者相比,订户具有更高的忠诚度和消费能力,是典型的有效发行。 　　“控量发行”与原来的粗放式扩张发行相比,更加注重发行质量,更加注重发行的空间布局,更加重视发行的结构优化。目前《江海晚报》每1万份的发行量支撑了1000万元的广告收入,达到了“一纸千金”的效果。 　　 　　精兵简政,“能人发行” 　　目前发行用工成本骤然上扬,关于自办发行队伍的出路问题,业界有两种主张:一是按照做“加”法的思路“做大做强”,即保持和稳定现有报纸发行队伍,在完成报刊征订投递的基础上,进一步做大发行网络增值产业,进入物流配送、DM广告等经营领域,以更大的业务流和现金流支撑发行队伍,并逐步提高员工待遇;二是按照做“减”法的思路“做小做精”,即对过于庞大的发行队伍实施精简和压缩,对发行队伍总数进行人数控制和结构改造,仍将报刊征订投递视为主业,同时审慎进入部分高回报的增值经营项目,致力于把现有业务做精做透。 　　地市报自身资源和经营能力有限,盲目切入与报业关系不紧密的其他领域,可能面临更大的风险。据此,江海报业发行公司提出做“加”法不如做“减”法的思路,力推“精兵简政”、“能人发行”。 　　报社所属日报和晚报的总发行量超过18万份(其中南通日报9万份,早晨投递;江海晚报9万份,下午投递),但发行员队伍员工人数仅128名,下设发行站仅5个。通过精兵简政,南通日报自办发行的队伍精简了,员工的平均收入增加了;机构减少了,管理效率提升了;业务中的非议减少了,执行力增强了。报纸投递质量大幅提升,有责投诉率逐年下降。 　　同时,发行公司改革干部队伍管理,推出竞聘上岗制度。发行公司下设12个投递组,每个组设组长一名。由于投递组长是管理岗位,必须让有能、有德、有绩者居之。2008年7月19日,发行公司推出发行投递组长竞聘上岗方案。在自主报名、民主测评的原则下,12名发行投递员脱颖而出,成为发行投递组长。这次竞聘???岗,打破了平衡照顾的旧观念和框框,打破了“暗箱操作”的运作方式。只要符合竞聘条件,都可以报名参与角逐,而且,整个竞聘过程