长江报业发行创新“五力模式”.docVIP

长江报业发行创新“五力模式” 　　自上世纪90年代以来，世界范围内出现了晚报“式微”的迹象，欧美发达国家大城市的晚报数量呈下降态势。进入新世纪，国内不少地区的晚报亦陷入困境，广告和发行经营步入下行轨道。因而，晚报亦被冠上“夕阳报”的名号，整个晚报业充斥着悲观论调。但是，长江日报报业集团所属武汉晚报则是个例外的样本：在当前国际金融海啸的影响日益显现，全国报刊经营面临下行压力不断加大的严峻形势下，2008年该报经营业绩“逆市飘红”，其全年广告收入增长30%；在2008年报纸发行大幅提价的背景下，该报发行量“不降反升”，增长5%，创历史新高，连续第5年进入“世界日报发行量百强”,且排名逐年上升。 　　在全球晚报业遭遇困境的背景下，武汉晚报缘何经营业绩不断攀高？这背后不能不探究长江日报报业集团发行创新的“五力模式”。 　　 　　培育人才团队，打造发行向心力 　　当代报刊发行竞争已不是某一个环节的竞争，而是整个发行价值链的竞争；已经不是某几个发行精英之间的血拼，而是整个发行团队之间综合实力的较量，归根结底是人才的竞争。人才战略的核心是培养人、吸引人、使用人、发掘人，打造具有向心力的团队，达到“人心齐、泰山移”之境界。具体到报刊发行的人才战略，应包含三个层面：一是核心层，要有以总经理为代表的顶尖人才。总经理就是一面旗帜，是人才团队的龙头，是报社发行人才建设的首要任务；二是中坚层，要有以中层干部和基层业务能手为代表的骨干人才，他们是报刊发行业务的实际执行者，是发行团队的中坚力量；三是外围层，即以报贩和零售摊主为代表的盟友。他们虽非发行公司所属正式员工，但对报刊品牌和零售发行有着重要影响，是报社必须团结的外围力量。只有协调好这三个层面的人才力量，发行团队才具有凝聚力和战斗力。 　　为打造一流发行团队，长江报业发行总公司在上述三个层面落实了具体措施： 　　1.在核心人才建设方面，坚持“两个制度”。一是授权制度，即集团授予公司独立的人财物支配权，公司实行自主经营、自负盈亏、自我发展，集团对公司实行宏观绩效与目标考核，微观???营决策权全部由公司决定，这就明确了集团与公司之间的权责关系，有利于发行公司由报社的附属部门向市场主体转变。发行公司总经理对社长负总责，具有独立的用人权和财物支配权，这样就可以放活思路，放开手脚，大胆改革，使发行公司的管理日趋规范化、专业化，使报刊发行的流程得以优化，管理效率得到提高，新的发行管理理念得以实现；二是优待发行管理人制度，在职称评审、奖励政策等方面给予发行管理人特殊倾斜。如长江报业发行公司总经理范洪涛具有正高职称，又于2009年起享受武汉市政府专家津贴待遇；发行站站长汤勇于2002年获得武汉市首届“五四新闻人物奖”；零售分公司经理刘原生获“武汉市十大外来务工青年”称号，一家人获得武汉市户口。这些“破例优待”政策在湖北乃至全国发行界都是少见的。 　　2.在中坚人才建设方面，突出“两个重视”。一是重视改善员工的工作条件，公司投入100多万元，为发行员配备电动车，大大提升了发行队伍的品牌形象；二是重视提升员工的社会福利，消除员工的后顾之忧。长江报业发行总公司自2008年1月起全面落实新《劳动合同法》，规定“试用期届满，经正式录用者，公司将根据国家规定为员工办理社会保险‘五险’，严格按照总公司的要求对投递岗位进行有效设置和管理，不容许设置和保留每日工作量不足4小时的‘特殊’岗位。” 　　3.在外围联盟建设方面，坚持“肝胆相照、互利双赢”原则，最大限度地团结发行终端人员。发行公司每逢重要节日均为报贩和零售摊主赠送礼物，并开展摊主联谊会，于2005年8月1日，举办了盛大的“武汉地区报纸零售答谢会”，邀请武汉市3000多名报摊主到武汉杂技厅免费观看演出。这些举措，极大地促进了终端发行人员的售报积极性，提升了报纸的品牌形象。 　　 　　整合集团资源，打造发行聚合力 　　过去，国内大多数报社都建有自己的发行部，但受事业单位体制影响，存在明显弊端。经营业务单一，发行员工收入过低，发行界难以吸引优秀的人才，已有的发行队伍也不稳定，优秀发行员工频繁跳槽；激励模式单一，发行员工创造性工作的积极性不够；发行总部管理制度整齐划一，分部和基层几乎没有决策权，上层决策无法贯彻执行等等。归根结底，发行部模式是计划经济的产物，机制的落后势必影响发行改革的推进。报纸发行渠道相当于一条高速公路，建设和维护的费用十分高昂，如果渠道上承担的发行业务太少，渠道利用率过低，就是资源的最大浪费。过去，长江日报报业集团下属的长江日报、武汉晚报、武汉晨报等均建有独立的发行渠道。有的发行渠道需要每年花数百万进行养护，却仅仅承担不足30万份发行量的任务；同时，集团内部的发行渠道各自为政，恶性竞争，带来发行成本的大幅度攀升，集团的整体利润不断下降。