行政手册管理制度-绩效管理框架.pptVIP

* 上海爱屋食品绩效管理报告—综述 绩效管理框架（1/2） 项目 具体做法 绩效管理目的 绩效管理的目的，并非追求考核的准确性，而是为了达到以下目的： 1）通过绩效目标及工作计划的分解协调工作，使企业所有部门及员工的工作相互协调且共同支撑企业总体目标； 2）加强整个企业工作的计划性、执行力； 绩效管理覆盖范围 企业所有员工（董事长除外、实习生除外、试用期第一个月员工除外） 绩效管理流程 绩效计划－绩效辅导与检查－绩效考核－绩效反馈 绩效计划环节 1）财年初，确定企业年度目标，通过一系列的绩效计划会议，分解出各中心的年度计划和年度绩效指标；各中心继续向下分解，分解出各部门绩效、岗位绩效； 2）本次绩效管理体系提升，最大的贡献在于引入了战略思维导图的模式，做到了企业总体目标层层分解，各部门及岗位的指标支撑企业总体目标；同时做到绩效管理与日常计划管理相协调； 绩效考核环节——考核内容 1）关键业绩指标（KPI）； 2）工作任务指标（GS）； 3）否决指标； 4）临时工作任务； 5）360度考核（工作态度等:15%；年度考核） 绩效考核环节——考核方向 上级考核下级；（ 360度考核除外） 绩效考核环节——考核频率 总监:年度考核；部门经理:季度考核＋年度考核；除营运、网点、商品中心外的基管及普通员工:季度考核；营运、网点、商品中心员工、区域经理、门店经理:月度考核 绩效管理框架（2/2） 项目 具体做法 打分规则 改变了以往年度的打分规则，打分规则由考核双方事先约定；无事先约定的，按照公司规定的《2008年度绩效考核打分办法》执行； 为防止绩效目标设定不准确、单项指标超标等原因导致的整体分数不准确，设定了每个考核项分数的上下限； 考核结果应用 1）通过绩效沟通与反馈，促使被考核人不断提高专业能力及工作业绩； 2）考核结果与被考核人的经济利益挂钩，以此来加强被考核人对绩效管理的重视程度；（与绩效工资挂钩、与奖金挂钩；与年度绩效业绩奖金挂钩；与年终业绩红包挂钩） 3）绩效考核结果进入绩效档案与薪酬调整挂钩； 新旧绩效管理体系对照 原有体系 新体系做法 项目 具体做法 存在问题 新体系做法 作用 1、绩效指标的形成 2007年做过预算指标分解工作；主要根据经验确定各层级指标分解工作； 没有将指标系统地层层分解，上下级之间、同级之间的指标，不能很好的相互支撑 利用战略思维导图的形式，指标层层分解落实； 同级之间，指标相互协调 指标层层分解，相互支撑，共同作用于企业总目标； 2、压力传递机制 指标不成系统，造成经营管理压力不能很好的向下 压力传递不顺畅 新机制下，绩效指标可以成为体系 经营压力层层向下传递 3、考核与计划 绩效管理与计划管理之间没有明确的联系 日常计划实际并不支撑绩效目标 绩效目标分解的内容进入工作计划 日常工作在机制上开始支撑绩效目标，考核与日常工作计划有机结合 4、考核频率 年考＋季考＋月考；普通员工月月考核 考核频率频繁，使考核成为负担 年考＋季考＋月考；多数员工改为季考，同时加强了过程检查力度 减轻了考核压力 5、打分方法 缺乏科学的规范 分数计算经常偏离正常值很远 专门做了《评分标准》，供考核打分时参考 考核评分开始逐步按照规则， 6、分数与激励手段的挂钩 与绩效工资挂钩；绩效工资可能有部分扣除 员工会有意见 与绩效工资挂钩；绩效工资的剩余部分进行二次分配 部分减少员工对于绩效考核的抵触情绪 7、绩效考核制度与流程 绩效管理未经系统思考和总结，并形成固定制度及流程 绩效管理流程存在一定的随意性和不规范性 制定了《绩效管理制度》，从制度上、流程上对绩效管理进行了规范 绩效管理更加科学和规范化 绩效管理全过程 中心总监 部门经理 部门经理 员工 员工 评审 评审 评审 评审 绩效评估 战略目标 一级指标 二级指标 工作计划 责任落实到部门 责任落实到个人 指标分解与选取 战略思维导图 麦肯锡方法： 关键成功因素识别 指标筛选与分类：KPI,GS,临时，扣分，否决 责任落实到中心 基于绩效指标制定工作计划，将指标任务落实到具体任务、行动计划，使工作计划与指标紧密结合 绩效管理 制定绩效计划 绩效指导 绩效考核 绩效面谈 绩效计划改进构想 战略思维导图的管理模式 公司总目标 中心二 中心一 中心…… 中心N 部门一 部门二 部门三 员工1 员工2 员工3 整个企业绩效管理指标体系更加合理，各级指标均支撑企业总体目标（上下级之间的协调、横向部门之间的协调）； 绩效管理与企业日常计划管理相协调； MECE MECE MECE 层级划分 考核对象 考核周期 绩效工资比例 KPI GS 临时任务 加减分项 360度 否决 工作态度 高层 总经理、中心总监、总经理特别助理 年度 30% √85% √ √ 15%