联众智达－诺贝尔诺贝尔（home4－7部分）.pptVIP

联纵智达－诺贝尔项目组 4.我们想到了什么？基于走访信息和事实，我们的分析和思路整理 做一个“触觉敏锐的生活者”—— 既能以常人（普通消费者）的眼光去观察和体会身边的一切 又能以专业的触觉和思维去探究问题的根源 并能由此创造性提出问题的解决方法 这是做为一名营销咨询人所必须具备的习性与能力 ——联纵智达作业守则 本节目录 4.1我们的目标是什么? 4.2 诺贝尔的终端SWOT? 4.3业绩提升,平行发展还是垂直深挖? 4.4垂直发展，打造管理能力! 4.5单店的营业力怎么提升? 4.6单店提升,我们的建议! 4.1.时刻都要记得，我们的目标是什么？ 全向度对标——诺贝尔的必须选择 与自己的过去对标——我们必须要自我超越！ 与我们的比肩企业对标——全方位超越，是我们成为领导者的必要前提 与比我们弱小，但在单点上有所长的品牌对标——能使我们练就“金刚不坏之身”，能够有效抗击来自个方面的竞争与打击 全向度对标，会令我们紧张，但也一定会令我们清 醒、理性，进而在“危机”中寻找实效的提升手段 4.2.诺贝尔的终端SWOT 4.3.业绩提升，平行发展还是垂直深挖？ 举例说明 以北京为例： 4.4.垂直发展，就要打造管理能力 事实上，垂直增长要比水平增长来得慢，其难度更大，把分销的增量放在垂直增长上，就必须花费更大的精力和财力去支持实现这一目标； 如果说水平增长是资金、资源上的大投入换来大产出，那么垂直增长就是管理上的大提升换来大产出。 可以非常肯定的说，垂直发展比平行发展的难度更大，对企业自身的管理水平要求的更高。同时，其对于企业的意义也是非常重大的。 4.5.单店的营业力怎么提升？ 提升单店的业绩，可能吗？ 给我们的启迪 特别提醒——只是启迪，不可照搬！因为： 与其相比，我们不够灵活。他是个人（最多是家庭式）管理，而诺贝尔则是大企业，是团队 与其相比，我们拥有历史——历史给我们经验的同时，也会给我们包袱。而他没有。 与其相比，我们在乎太多——品牌、稳定、长久、队伍、合作者，等等，于是我们多了许多牵挂，有了许多难以割舍。 所以，我们不能照搬，我们只能学习，因为我们必须 依靠团队和体系！ 本部分回顾 5.我们能做什么？——联纵智达能够在哪些方面给予何种帮助 本节目录 5.1.“攘外必先安内”，诺贝尔营销管理体系与队伍的专业素质提升是提升终端营业能力的“源头活水” 5.2.利益是永恒而且是第一的，但绝不是唯一的。让诺贝尔的经销商在受到指导、帮助与控制的同时，获得利益上的保证，这必将成为终端致胜的“必经之路” 5.3.“软硬兼施”，直面沟通，全面帮控，系统提升，启动“诺贝尔终端再造工程” 不可回避的关键词 单纯的数量考核逐步转向数量与质量双项考核——无论是对自己人还是经销商 简单的结果考核逐步转向全过程的指导、帮控和考评——亦，无论是对自己人还是经销商 看似终端问题，实质是“十指连心”，局部变革势必带来体系更新。内部人员考评与取酬，与经销商利益关系的重新调整，这些极其敏感的话题，今天不提，明天也一定要提 “权衡利弊知得失”，调整的幅度与步骤需尽早明确 5.1.从内部管理抓起——营销管理体系的改进 关键点提示： 以我们目前对诺贝尔营销体系人员的了解推断，市场人员（包括分公司经理）对公司指令的遵从应该不会成为大难。但利益关系的调整必须相对谨慎——牵一发动全身 直至今天，诺贝尔分公司经理一级的取酬方式对我们来讲仍旧是个“迷”，但随着总部对终端建设重视程度的加强，这根“高压线”多少、迟早也会有牵动——若方便，还请诺贝尔领导明确告知 变动将是逐步的“软着陆”，但到底“软”到什么程度还需共同探讨 三种可供考虑的模式 “一步到位”，全面调整市场人员取酬与考评机制，以市场增量、单点营业能力、终端质量为考核指标——过硬，易“断”，下策 折中，过渡。选重点区域、重点人员，双项指标考核，保底但不封顶——中庸，但较为稳定，影响不大，建议采纳 个人取酬机制不变，但工作要求内容改变——缺乏机制保障，终端效果与个人业绩关联不大，亦属下策 其他 工作规范、业务流程、人员培训、技巧指导等，这些本就属于咨询作业范畴的事情尽可放心，联纵智达在此方面有着许多成功先例 待进入后一步实际设计时，流程与技巧问题应不成大难，我们最关心的还是机制问题！ 5.2.“阳光下的游戏”，阳光下的利润——诺贝尔与经销商的关系改变与升华 如前所述，暂不改变与经销商的利益关系，只是加强帮助、辅导、培训力度，效果会有，但不会很大，且不长远——下策 一旦合同期满，则全面改变“游戏规则”，适者留，不适者去，从新选择合作者——虽然以诺贝尔目前的条件和保证，可以选到合适者，但由于仍有太多终端店面属经销商所有，且其老客户较多，极易引起哗变，亦为下策 选择地段较好、但经销商实力一般，能够专心经营，且较“听话”