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姚武：房企运营管理发展三大阶段 姚武：房企运营管理发展三大阶段 来源：明源地产研究院 作者： 日期：2011-12-19 房企运营管理发展有三大阶段：第一阶段为起步的计划管理阶段，核心在于构建项目的分级计划，管理关键词是进度管理、会议管理和报告管理；第二阶段为发展阶段的项目全过程管理，管理关键词为工作效率、工作质量严控；第三阶段为成熟的基于企业级的运营管理，关键词为企业经营计划管理、风险管理、利润监控。 2011年12月10日，中城联盟计划运营管理研讨会在深圳会展中心成功举办，明源地产研究院院长姚武出席论坛，并以“房地产项目运营管理——规模的发动机、利润的监控者”为主题，分享了房地产企业高效运营管控最佳之道。 姚武表示，今年以来，中央宏观调控措施对开发商来说可谓步步惊心，无论是银根紧缩，还是蔓延至全国40余个城市的限购令，都给广大房企以迎头痛击。新的形势下对房业的管理提出了更高的要求，未来房企必将走精细化管理的道路。企业建立起高效的项目运营管理体系，提高资金的周转率，将是房企应对未来竞争的核心驱动力。 他认为，房企运营管理发展有三大阶段：第一阶段为起步的计划管理阶段，核心在于构建项目的分级计划，管理关键词是进度管理、会议管理和报告管理；第二阶段为发展阶段的项目全过程管理，管理关键词为工作效率、工作质量严控；第三阶段为成熟的基于企业级的运营管理，关键词为企业经营计划管理、风险管理、利润监控。 明源地产研究院院长姚武发表演讲 计划管理阶段——协同、执行 在房企运营管理的最初阶段，协同是第一要素，即要实现“纵向合理分工，横向相互承诺”，主要手段是将项目的全过程按照WBS的方式进行工作任务分解，赋予各工作任务明确的时间限制、责任落实、并通过网络图的形式明确工作任务的搭接与穿插关系，让项目参与各方互相承诺，协调一致的推进项目迈向成功。 其次，构建项目的分级计划，即针对不同层级、团队的需要设计合适的分级计划管理体系。这种分级计划管理体系的本质应该是：遵循聚焦原则，按照分级管控的要求，将项目开发的工作，合理授予各级业务管理单元，由其完成项目开发的各类工作内容，在过程中兼顾工作开展的效率和职能业务的可控性。 除了合理分级外，在实际执行过程中，需要构建各层级计划的关联关系，常见的做法是下一级计划继承上级计划工作内容，上一级计划是下级计划的约束和基础同时也需要确保各级计划能够按照责任人、责任部门按照时间节点要求有效的分解到各部门，形成部门月度计划，明确各部门的重点工作，以有效支撑项目计划的落地。 第三，会议与成果是支撑计划管理高效落地的重要手段。在计划的执行过程中，房企需定期对计划做出总结和未来风险预测，并将相应报告提交会议，由会议协调相关部门（资源）以保证计划按期推进。与此同时，明确每一个工作项的完成时间要求和成果要求，以成果完成作为评价计划工作完成的主要标志，由会议对下一阶段需要完成的工作设定对成果的内容、质量要求，并对前一阶段完成的成果进行质量评审。 项目运营阶段——效率、质量 第二，在项目全过程管理阶段，房企要做好项目收益跟踪管理。而项目收益跟踪的管理方法首先应关注的是项目全生命期及经营年度的PDCA闭环管理，重点是做好项目过程中的月度（或季度）回顾、项目运营决策动作中的收益分析，基础在于项目运营的协同。 项目收益跟踪管理反映了公司的收益控制策略，它的管理价值主要体现在监控项目收益动态、监控项目动态现金流、支撑项目运营关键决策、驱动项目整体管理提升、支撑全面预算的编制与执行控制、支撑项目过程中的绩效测量。 企业运营阶段——经营、风险 在运营管理的最高阶段—企业运营阶段，房企要注重做好经营计划跟踪管理，这一阶段聚焦风险管理、利润监控。姚武强调，在当前寒气逼人的楼市下，房企需构建起“可知、可控、可预测”的运营指标监控体系，充分实现企业对项目运营全过程精细化管控。 “可知”是房企理性决策的前提，关键在于决策者如何根据企业经营目标，确定管理对象和相应的指标体系。对于专业型的房地产企业而言，经营管理的核心目标表现为总资产、销售额、利润额和目标市场占有率，反映到可知的信息，即为“财务结果指标、过程指标和异常风险”三大类。 “可控”则指房企对众多大小不同的经营指标和工作项可进行有效管控，这需要回归到指标和工作项本身发展的生命周期去控制，即充分聚焦在指标（工作项）的事前目标设置、事中过程管控、事后结果监控的全过程。 最后，作为经营高风险和业务高协同的房地产行业，房企更要对业务经营和管理潜在风险