HRBAR胜任素质模型及应用.pptVIP

案例：有关HR专业知识与技能 素质模型的实施要看时机，而研发越早越好！ 素质模型研发没有任何借口！ HR集营销、研发、实施维护于一身！ 内部挖掘，更要拿来主义。 　　早在70年代，美国外交部的其中一项重要目标就是要赢得世界更多人对美国的喜爱，从而赢得他们支持美国的政策。他们的战略就是通过年轻的外交官，以文化于活动的方式，让当地社团及人民认识及喜欢美国。为此，外交部设有国外服务新闻官一职。当时，选拔的方式是以测验应聘者的图书馆管理技术、美国历史、西方文明史、英语、经济及管理知识等为主。但发现，应聘者成绩优异程度与实际工作表现没有相关性，成绩好的表现并不理想。 　　于是，国务院找来Dr.McClelland，协助甄选能符合他们的战略及目标要求的人员。结果他们发现，知识及考试成绩并不能有效预测工作成绩，而是另一样称为“素质”的东西。 跨文化的人际敏感性 对他人的积极期望 快速进入当地政治网络 HR箴言： 　　如果您选错了人，再高明的管理技巧也帮不了你。因此，选对人比培养人更重要！ 胜任力（COMPETENCE）的概念 胜任力、素质、能力、资质、才干（Talent） 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。 是判断一个人能否胜任某项工作的起点。 决定并区别绩效差异的个人潜能特征。 　　胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。” ——斯班瑟（美国心理学家，1993年） 　　素质模型有几种类似概念，如胜任模型、岗位胜任模型、胜任力模型、胜任能力模型、胜任素质模型、胜任力素质模型等。 麦克利兰胜任特征辞典 华夏基石胜任特征维度划分（主维度5个，从维度19个） (S)战略思考、(T)团队建设、(O)组织建设、(N)培养下属 (E)卓越执行。 东方通胜任特征辞典 目标与行动族：成就欲、主动性、关注秩序和质量； 帮助与服务族：人际洞察力、客户服务意识； 影响力族：个人影响力、权限意识、公关能力； 管理族：指挥、团队协作、培养下属、团队领导； 认知族：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求； 自我概念族：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。 思维能力：包括数字推理、演绎推理等 人际合作：沟通交流、乐群性、人际交往技巧、团队协作 个性成熟度：社会适应能力、情绪稳定性、职业稳定性、自信 态度动机：主动性、进取心、影响力、责任心、成就导向、社会称许性、坚韧性、学习能力 行为风格：独立性、创新意识、灵活性、目标意识、果断性、计划性、严谨性 显性分级 　　技术类：初级、中级、高级、资深、专家 　　管理类：助理、专员、主管、经理、总监 隐性分级 案例：GE的“4E”、“1P” 案例：壳牌背景调查项目 专业能力、工作态度、顾客导向、沟通技巧、团队精神、适应能力、责任感、诚实品质 案例：汉铭考察应聘人员必备能力 学习能力、业务专长、人际、管理和领导力、职业动机 E（Energy）：积极向上的活力 E（Energize）：激励别人的能力 E（Edge）：决断力 E（Execute）：执行力 P（Passion）：激情 正直 智慧 成熟 HR箴言： 　　确定组织核心能力是为组织注入新的基因！ 　　　 　　　挖　土　　　　　　　　腰粗的人 　　　背　土　　　　　　　　驼背的人 　　　垫　土　　　　　　　　“独眼龙”　 　　　看准绳　　　　　　　　腿粗的人 全脑模型的四种方式为： 逻辑型：分析的、数学的、技术的和解决问题的。 组织型：控制的、保守的、计划的、组织的。 交流型：人际间、情绪的、音乐的、精神上的。 空想型：虚构的、综合的、艺术的和概念上模式。 HR箴言： 企业不会因人设岗， 但我们自身一定要因人选岗！ 1．了解战略与文化 2．定义绩效标准 3．选取分析样本 4．获取有关能力素质的数据资料 5．建立能力素质模型 6．完善能力素质模型 研讨交流： 素质模型建立与战略文化有什么关系？ 愿景 专家小组 内部资料分析 行为事件访谈 评价中心 问卷调查 销售人员需要具备什么样的素质？ HR人员需要具备什么样的素质？ “双盲”访谈 真实的故事 追问 遵循“STAR”原则 “当时的情况是怎样的？” “这件事情有哪些人员参与了，你在其中是什么角色？ “你采取了哪些具体措施，最后效果怎样？” “在整个事情中遇到了哪些困难，如何解决的？” 案例研讨：