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以“人”为本CRO模式 　　 　　 EFG国际银行可能不被中国人所熟知，但是它在私人银行界得到的评价非常高，不仅是因为其稳定的业绩与发展，更重要的是，几乎所有的私人银行家都以能加入这家金融机构为事业的巅峰标志。 　　EFG的良好口碑来自其类似于“特许经营式”的创新性业务模式。这家1995年于苏黎世成立的私人银行在行业中的独特之处在于，其组织与战略的中心即非客户也非品牌，也不是产品和服务中心的地点，而是客户经理—— Customer relationship officer，即CRO。该模式的基本理念是，私人银行业务中，照顾客户的最佳方式就是照顾好CRO。一些人甚至认为，从某种意义上讲，CRO才是EFG的真正客户群。 　　人是真正财富 　　在2005年年中，EFG共有226名CRO，他们平均拥有20年的私人银行从业经验。事实上，能够在EFG工作，通常被认为是CRO职业的巅峰。 　　CRO并不受客户的账户规模或细分市场的限制，能够灵活地为客户设计产品与服务、定价及条款。每位CRO都经营着自己的利润中心：EFG实际上由约150个“微型公司”组成，每个“公司”的员工不超过4个人（包括CRO和支持性员工）。EFG在全球共有12个客户处理中心（booking centres），但CRO拥有全球性的业务权限，能够在其中任意一个中心登记资产。因此，传统上用在岸、离岸划分的做法，并不适用于EFG。 　　EFG中，组织层级的数量被保持在最低水平，管理层和CRO拥有该银行25%的股份。由于组织中不存在官僚主义作风，因此，CRO能够将他们的大部分时间用在客户身上。 　　CRO的工作不以产品为导向。EFG提供真正的开放产品模式。客户资产中，仅有7%投资于EFG的自有基金，而有19%投资于瑞银集团的基金。此外，代管理资产中仅有5%为全权委托。EFG并不鼓励全权委托，因为与之相关的风险有可能在市场衰退时期危害客户关系。 　　该银行的成功，与积极扩大CRO的队伍密切相关，因为CRO是促进资产增长的关键驱动因素，同时，利润率通常也十分稳定。EFG在招聘CRO时规定，所有的新员工都必须为管理层或现有CRO所熟知。这家银行极少甚至从不使用专业招聘机构。CRO以个人或团队的形式加入该银行。他们都来自该行业鼎鼎大名的机构：Coutts、花旗集团??汇丰、德意志银行、瑞士信贷和瑞银集团等。他们中的一些人被招聘到现有的EFG办事处，而其他人则被派往新的地区开拓业务网络。该银行计划将CRO的数量增加至500人。 　　每个CRO的目标是，每年带来、赢得或增加3000万瑞士法郎的资产（包括贷款），目标毛利润率为110个基点。由于CRO关注的是总的代管理资产，因此，除了赢得净增的新资产外，管理好现有客户的资产也同样重要。除固定工资外，CRO还从净利润（而非收入）贡献中按照固定比例提成，该比例在15%~20%之间。净利润贡献被定义为收入减去工资，减去可直接分配的可变成本（如交通、娱乐、办公空间、助理等），减去客户交易成本（每笔交易100瑞士法郎，虽然较高，但可以抵冲一部分管理费用）。正是这种利润分享体系，将股东、CRO和客户的利益统一起来。 　　自从该银行创建以来，除1998年外，每年CRO都能够完成新增3000万瑞士法郎代管理资产的任务，不过每个CRO的个人表现存在着显著的差异。个别CRO的新增的代管理资产，高达1.95亿瑞士法郎。同时，2003年和2004年的各项值都远远超过了目标值，这可能意味着，随着名声的增长，EFG可以雇佣更多高效的CRO，并提高收入。 　　就毛利润为110个基点的目标而言，每年CRO的表现更加各不相同。1999~2005年间，新增代管理资产的利润率在1999年时最高，为132基点。 　　避免解雇员工 　　EFG能够采用灵活的手段，提高表现差的CRO的盈利能力。具体来说，它可以减少CRO的薪酬或奖金。比如说，如果CRO在第三年年底不能实现全年收支平衡，那么EFG就会调整CRO的薪金，使得该CRO恰好实现收支平衡。这样，银行就可以避免解雇CRO；在规模相对较小、注重信誉的私人银行业务市场中，避免解雇员工是很重要的。 　　银行还设计了一套激励机制，能够在CRO退休时最小化团队的损失。首先，即将退休的CRO可以自己挑选继位者。其次，在CRO退休的3年内，如果原有代管理资产的收入贡献没有下降的话，按照原有代管理资产计算的奖金将全部支付给退休者。在这3年内，CRO继位者获得的奖金，仅按照增加的净收入贡献计算，直到3年后才能获得按全部代管理资产计算的奖金。 　　关键价值驱动因素 　　优质的客户关系是私人银行业务的关键价值驱动因素，Booz Allen资讯管理公司的研究结果表明，私人银行至少必须具备执行交易、遵守法规、了解客户规则、提