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打造人才培养“黄埔军校” 　　1990年，在南京江苏路与宁海路的交叉口，一家并不显眼的空调专卖店开张营业，这就是今天在全国遍地开花的苏宁电器（以下简称“苏宁”）的第一家门店。 　　如今，当本土企业特别是民营企业“火箭式上升，雪崩式垮塌”的悲剧不断上演的同时，反观苏宁却以一种持续、快速、稳健的成长步伐创造着一个又一个民营企业成功经营的范例。在经营规模迅速扩张的背后，苏宁的人才队伍建设或许能给诸多正处在成长期的民营企业提供一个现实版的参考模板。 　　“人海战术”与“人才瓶颈” 　　记者问（以下简称问）：在22年的成长过程中，苏宁经历了两次重要的战略调整，从当初的空调专卖店发展到国内主要电商之一，员工规模的膨胀，给苏宁带来了哪些压力，苏宁又是如何化解这些难题的？ 　　孟祥胜答（以下简称答）：苏宁的发展可以说是中国民营企业崛起的一个代表：2001年，苏宁平均40天开一家店；2002年，苏宁平均20天开一家店；2003年，苏宁平均一周开一家店；2004年，苏宁平均5天开一家店；2005年上半年，苏宁平均1天开1.7家店。2006年5月1日，苏宁连锁发展再次提速，全国32家新店同时开业，创下中国家电连锁业一日开店最多的记录。 　　与经营规模同时迅速扩大的就是员工队伍。1990年，苏宁的第一家门店开业时，员工只有10个人左右。2001年，员工队伍已经发展到7000余人，2005年增加到70000多人。如今，苏宁的员工已经超过18万人。员工队伍的迅速壮大连我们自己都会感到吃惊。 　　苏宁为消费者提供的是集售前、售中、售后于一体的全程服务。在苏宁的连锁体系中，从事服务工作的后台工作人员占公司员工总数的2/3。以2005年为例：2000万人次的销售、1500万人次的配送、2500万人次的售后作业、6000万人次的客户回访、800万人次的电话受理。这么大的服务业务量，要做到优质服务，需要大量的优秀人才。用我们董事长张近东的话说，门店数量只是连锁竞争的一个方面，连锁竞争最终必将还原到经营质量之争。而经营质量的关键在于人，尤其是子公司总经理、营销经理、采购经理、开发经理、店长、市场策划经理、财务经理、人力资源经理等中高层管理人??。 　　我们曾做过测算，每开一家店，单店面经营管理方面，从店长、店长助理到部门经理、采购人员和财务人员等，就至少需要15-20人，100家门店需1500-2000人，而且各地公司和总部也要相对应增加200-300人进行对接管理。 　　在苏宁二次创业拓展全国连锁的过程中，曾推行过“人海战术”，其目标是每年至少引进30000名员工和超过千人的部长级以上管理人员。以前，大家认为连锁业仅仅是劳动密集型的企业，而随着信息化技术的运用，服务业对员工素质的要求越来越高，低学历简单劳动型人才已不能满足连锁业的发展要求。加之苏宁已进入日本和中国香港市场，更需要一大批语言基础好、学习能力强、具有国际化经营管理能力的人才。 　　在实践中，我们提出“事业经理人”的理念。与职业经理人不同，事业经理人更加要求员工有事业心和责任感，并将自己的发展与企业的发展紧密地结合起来。2000年，苏宁确定全国连锁扩张战略后，曾引进了一大批高学历、有现代管理经验的管理人员，然而在实践中，很多被寄予厚望的职业经理人，表现得并不像简历上说得那样好。或者说，传统意义上的职业经理人，并不适合在苏宁这样的本土民营企业发挥应有的作用，职业经理人在这里遇到了常说的“职业天花板”。 　　苏宁的企业大学校训对事业经理人提出了三个标准：立足企业、成就事业，执著拼搏、开拓创新，勇于承担终极责任。在我们看来，事业经理人首先要有事业心，能够抗拒外部诱惑，经得起企业发展的阵痛，能够和企业共存亡。为此，经理层级管理人员的招聘尤为关键。首先，我们会量化应聘者的职业行为，比如五年内在三家以上企业工作过的不能聘用等。其次，招聘经理级别的人才，由各业务部门的高层主管亲自参加面试。这个做法似乎与大多数企业的做法相反，但我们认为，这样做才能找到更适合各个部门的管理者。第三，对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值取向进行综合考量。这三方面基本达标，我们才会进一步考察应聘者的专业背景和才能。 　　问：苏宁是如何在普通员工层面完成“从引进到培养”这个过程的？ 　　答：连锁经营的核心就是“复制”自己的经营模式，连锁经营能否成功则取决于“复制”是否走样、“复制”速度的快慢，以及“复制”成本的高低。因此，连锁企业就好比复印机，经营模式就好比是所需要复制的文件，一台好的复印机可以将文件清晰而快速地复制出来，而取决于这台“复印机”好坏的，就是连锁人才。 　　2002年，苏宁在全国连锁发展进入“批量生产”阶段，为满足对人才的大规模需求，我们打造了一个行业内独一无二的人才培养体系——大规模人才定制培养体系。这个被外界称为