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创业者成功激励法 　　从管理一个人到管理GE近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁，杰克-韦尔奇(JackWelch）通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现作出正确的评估，为此他付出了大量的时间。 　　最近，华尔街日报记者就员工激励问题采访了韦尔奇先生。韦尔奇用一个形象的比喻道出了管理的真谛，他说：”你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”记者：初到GE时，你是如何成为一名管理者的？ 　　韦尔奇：初到GE时，我不懂得如何管理。我试着先学会如何管理一个人，然后是两个人、四个人。这种方法很独特，我不喜欢通过别的方式去管理。 　　记者：你认为管理的能力是后天形成的，还是先天就有的？ 　　韦尔奇：人类总在不断积累经验和发现新的经验。管理人员最重要的还是要有自信，在学校获得优良的成绩时，或成为棒球队的队长时，你会获得自信，你的父母也会鼓励你变得自信，无须到管理学院去学习。 　　记者：第一次从事管理工作，你是如何调动员工积极性的？ 　　韦尔奇：我非常幸运地成为GE一个新部门──塑料制品部的第一任经理。当我雇佣第一名员工时，我们组成了一个两人团体，我从没把自己看作老板。而后我们雇佣了一个又一个新员工，大家一起去我家吃饭，一起过周末，一起参加社交活动，一起在星期六加班。我们不用备忘录来交流消息，整个部门就象一个家庭杂货店，大家共同出谋划策，而无等级之分。我想一个企业就应该这样运作。 　　记者：现在仍象个杂货店吗？ 　　韦尔奇：事业走上正轨，难免会出现些等级制度问题，但我们的团队精神仍在。每当我们取得一些成绩，我们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。今天在GE的各个部门，这种精神仍然存在。 　　杰克-韦尔奇有关激励员工的经验：1.告诫员工不要甘于碌碌无为，有这样想法的员工应促其另谋高就。2.不断提高员工队伍素质，提升好的，解雇差的。3.通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩。4.不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。5.不仅要给予员工精神鼓励，还要给予物质奖励。 　　韦尔奇：在GE的头16年里，我的工作地点不断变动。因此，从某种程度上来说，我没有上司。不过有一次经历使我颇有感触，我的第一份工作是在马萨诸塞州的皮茨菲尔德(Pittsfield,Mass.)，当时工厂发生爆炸，我不得不赶到康涅迪格州(Connecricut)向老板们解释，他们给予我很多支持和鼓励。我出了差错，但却没有因此失业，老板没有对我大发雷霆，甚至没有过多的指责。 　　记者：你遇到的挫折是否有助于你改进管理方式？ 　　韦尔奇：刚开始的时候，就象GE的其他新员工一样，我负责一个小项目，那时的奖励制度不合理。到了年底，每人都得到了1,000元加薪，我觉得我应得的不止这些，便打算离开，但老板要求我留下，此后类似的情况再也没有发生过。这个经历让我意识到在GE这样的大公司里人们常会遇到此类挫折。如果你的成绩不被认可，得不到老板的赏识，的确很可怕。 　　记者：你对雇员有什么忠告？ 　　韦尔奇：我让他们了解到在这个公司不能甘于碌碌无为，我鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。我告诉他们：”如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就 　　。”我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。 　　记者：你一般花多少时间用于对雇员的业绩评估？ 　　韦尔奇：至少一半的时间，你看这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。 　　根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。 　　记者：你的评估将决定是否给予他们的股票期权作为奖励，是吗？ 　　韦尔奇：第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。 　　记者：让员工们相互竞争，面临被淘汰的危险，这对他们是不是压力太大了？ 　　韦尔奇：不是的。这有很大的空间，比如第三类员工，不会有什么处 　　罚。我不知道这是否比别的公司残酷，但这是我们的方式。 　　记者：你是如何调动一般员工的积极性的？ 　　韦尔奇：让他们明白他们有上升到第一或第二类的可能，他们有机会选择何去何从，他们中最好的那些人才会得到股票期权的奖励。 　　记者：事实上有多少人能得到股票期权呢？ 　　韦尔奇：