中型企业HRBP模式应用研究.docVIP

中型企业HRBP模式应用研究 　　[摘 要] 随着企业规模的增大和业务范围的推广，HR面临着向HRBP转型的趋势。本文界定了中型企业HRBP的角色和职能，并提出了中型企业成功应用HRBP模式的对策，以期对中型企业应用HRBP模式提供一定的借鉴。 　　[关键词] 中型企业；HRBP；应用 　　doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 04. 018 　　[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）04- 0032- 03 　　1 相关概念 　　1.1 中型企业的界定 　　目前国际上制定的企业划型标准有两类：一类是定量标准，即以若干数量指标衡量企业规模的大小；另一类是定性标准，是以企业的经济特征和控制方式为核心的定性。我国中小企业的划分标准由从业人员、营业收入、资产总额等指标构成。 　　2011年6月18日，国家发展和改革委员会、财政部等联合印发了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，将中小企业划分为中型???小型、微型3种类型。由于小型企业和微型企业的规模较小，从业人员较少，需要处理的人事业务不是很多，应用HRBP模式的意义不大，因此，本文只对中型企业应用HRBP模式进行研究。 　　1.2 HRBP的介绍 　　人力资源业务合作伙伴（HRBP）是伴随着HR部门职能分化和升级而出现的，同时出现的还有人力资源专家（HRS）和人力资源共享中心（HRSSC）。其中，HRBP主要是协助各业务部门经理发展员工、激发员工的工作热情及更好地与员工进行沟通；HRS主要是针对员工的绩效、薪酬等方面提出专业性的建议，并提供有效的解决方案；HRSSC是对员工的入职/离职、薪酬和福利的发放等基础工作提供全面服务。 　　目前，国内外学者对HRBP还没有一个统一的定义，但其实际上就是企业派驻到各业务部门的HR管理者，主要协助各业务部门经理在员工的培训与发展及能力培养等方面的工作。HRBP是人力资源部门与业务部门之间的沟通桥梁，具有为业务部门内部客户服务的意识，并通过为业务部门提供人力资源咨询来支持其发展战略。HRBP的工作流程如图1所示。 　　2 中型企业HRBP模式的应用 　　2.1 中型企业HRBP模式的适用性 　　2.1.1 中型企业的规模较大 　　中型企业随着规模的扩大，员工人数的增加，人员事务也不断增多，人力资源部门无法及时处理人事事务，从而影响到员工对人力资源部门的不满。若采用HRBP管理模式，不同的业务部门会有自己的HRBP，员工遇到人事方面的问题，可以及时在业务部门内进行处理，这种模式可以提高办事效率，提升员工满意度。 　　2.1.2 中型企业的业务范围较广 　　中型企业业务范围的扩展对人力资源管理者的要求越来越高，这就要求HR从业者不仅要有丰富的人力资源管理经验，而且还要了解本行业的市场动态及业务发展对人才的需求等各方面的知识。目前，对业务知识不了解的HR管理者已经无法满足企业对人力资源工作的需求。随着企业业务的增多，HR从业者无法及时更新和学习所有业务知识，对各业务的HR管理也就做不到位，从而会引起业务部门对HR部门工作的质疑。中型企业采用HRBP模式后，不需要为每个业务部门都配备一名BP，可以将具有类似需求的业务部门分为一组，然后给每个小组派遣一名BP。每一位BP会专门负责相应的业务部门，以便更好地了解业务对人才的需求。 　　2.2 中型企业HRBP的角色 　　中型企业HRBP的角色主要分为3种：①战略伙伴（Strategic Partner） 主要活动有：及时调整人力资源战略；确立衡量HR效能的重要指标；理解公司内部人才发展的需求，并对各种复杂事件进行排序。②操作经理（Operations Manager） 主要活动有：与员工沟通公司的政策、业务流程等；确保人力资源项目与企业文化的一致性并更新HR项目的进展。③危机管理者（Crisis Manager） 主要活动有：及时应对各种紧急突发事件；为业务经理和员工提出的问题提供解决方案；解决公司在业务计划执行过程中出现的政治问题。 　　2.3 中型企业HRBP的职能 　　处于不同发展阶段的中型企业，BP的职能侧重点是不一样的，HR要根据实际情况安排工作重点。一般情况下，中型企业的HRBP有4大职能：帮助员工胜任岗位要求，并持续提升员工的敬业度；促进团队组织的和谐，协调员工关系，尽量避免人员冲突；建设团队人才梯队，包括识别和发展有潜力的员工、保留核心员工等；制订所在业务部门的人力资源年度工作计划，并建立相适应的人力资源管理体系。 　　3 中型企业成功应用HRBP模式的对策 　　3.1 获得企业高管的认同 　　中型企业的规模相对较小，