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课程教学团队可持续发展问题与对策 　　在远程教育领域，课程组并非是新鲜事物，早在上世纪70年代，英国开放大学在建校伊始就提出并践行了后来被世界各国远程教育机构普遍采用的课程组机制。但是，很多人对什么是课程组还存在一些误解，以为课程组的任务仅仅是建设课程教学资源。实际上课程组在建设好资源后，工作重心马上就转移到组织教学实施上，并在课程使用周期内做好课程的维护工作。从目前国内对课程教学团队的实践与探索来看，我们的课程教学团队与国外远程教学机构课程组可能在某些方面有不同的侧重，但在本质上讲并没有很大的区别。我个人认为，课程教学团队应该是一个指导性的组织，它的服务对象不仅仅是学生，还包括辅导教师，并通过辅导教师来服务学生。由于国家开放大学面向全国，学生的需求不尽相同，各地的教学条件环境也不一样，因此从某种意义上讲，课程教学团队所提供的教学指导模式的“标准化”应该是相对的，而不是绝对的。 　　长期以来，电大系统实行主持教师、主讲教师、责任教师、辅导教师的运行机制，表面看来，这似乎也是一个团队，但是在实践中，还是呈现出各自为政的鲜明特点，还没有发挥“1+12”的效应，就像一位教师在发言中提到的，电大系统不是没有团队，而是一个松散的团队。从这个意义上讲，课程教学团队的建设和规范运作对于现在的国家开放大学来讲的确是一件新鲜的事情，具有重大的现实意义。 　　2009年10月，中央电大启动了首批课程教学团队试点工作，在电大系统掀起了一场组建课程教学团队的热潮，教学团队如雨后春笋般涌现出来。客观地讲，这场热潮对于促进教学教研，提高广大教学员工的团队意识都发挥了积极的作用，也必将能够进一步提高国家开放大学远程教育的教学质量。但由于是新鲜的事物，“摸着石头过河”，或者说是“带着镣铐跳舞”，所以课程教学团队建设在某些方面尚待进一步完善。 　　一是课程教学团队的功能定位和建设模式。国家开放大学的情况和国外的远程教育机构不同，第一，我们的不少教学资源（尤其是主教材）的建设，并不是电大本身专职老师担纲主持的，而且各种媒体???源既不是同步开发，往往也不是同一批人马完成，因此，对于这种课程，教学团队的主要职责不是开发主要教学资源（主教材），而是开发生成性资源和扩展性资源。第二，国家开放大学规模庞大，其远程教学是分级进行的，各级学校教师角色不同，责任也不同。在这样的国情下，如果照搬国外远程教育机构的做法，由一个课程教学课程团队负责全国的教学组织、监控和评价工作，显然是行不通。因此，我认为国家开放大学课程教学团队和国开分部教学团队在功能定位和建设模式上应该有不同的侧重点。 　　首先是国家开放大学统一开设的课程和分部自设课程，如果一门课程的教学资源是由教学团队开发的，那么，团队在完成课程资源制作之后，马上就应该转入课程教学的组织、监控和评价这些方面的工作。具体说，第一，提供教学法方面的指导。一门课程或者说这门课程的各单元或章节可以怎么组织教学，提供多种选择，以满足不同学习对象、不同教学环境等的不同需要，同时，设计和开展一些教学模式创新的试点，及时总结经验，不断丰富可供选择的教学法路径。第二，制订并采取科学的措施监控各地具体教学情况。比如实地检查面授教学、检查网上教学环节、抽查学生作业等。第三，制订并采取科学手段收集师生对于课程教学资源（包括课程教学设计、学习设计、考核环节和内容、学习目标、学习内容等）以及辅导教学（包括面授和网上教学）的反馈意见，及时修改、更正、更新相关内容，不断提高课程的适用性、准确性和科学性。如果课程的主教材并非由教学团队负责开发，那么，团队的职责除了上述三点外，还应包括配套资源（生成性资源和扩展性资源）建设。国家开放大学统设课程的分部教学团队，在总部团队的领导和指导下，协助总部团队做好教学组织、监控和评价工作，尤其是在总部团队的统一安排下具体开展教改试验、收集师生反馈并结合本省实际提出建设性改进意见。 　　关于团队成员结构，多位老师在发言中提到了团队成员背景要多样化、互补性，有些老师也讲了专业技能、态度和团队成员的条件等。我认为国家开放大学教学团队和分部自设课程教学团队可以适当吸收普通高校专家或行业专家，或者聘请他们为顾问，尤其是师资比较薄弱的专业或课程的团队更应该这样做。课程教学团队主持人应该由有扎实远程教育理论基础、远程教学经验丰富、科研能力较强、在开放大学系统的同行中有较高威信、有较强组织和协调能力的总部教师或分部、乃至地方学院教师担任，团队成员的挑选也必须按照一定的标准而且有一定互补性，这样才能形成一个有机整体，规模也不宜过大，宁缺毋滥，一般控制在10人左右。当然，如果团队负责课程资源建设，那么其规模就必须根据实际需要适当扩大。国家开放大学统设课程的分部教学团队，可参照总部团队的标准进行组建，此外，团队成员可以包括条件合适的