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中国ABC黑龙江省分行人力资源管理 第2章黑龙江省农行人力资源管理现状及存在的问题 2．1黑龙江省农行人力资源管理现状 2．1．1黑龙江省农行人力资源组织管理现状 中国ABC的组织架构是按照行政区域划分的总分行模式，机构层级划分基本为 总行一省分行一二级分行(地市行)一县支行～分理处(储蓄所)。因此黑龙江省分行的分支 机构也是按照此模式设置，截止到2010年术农行黑龙江省分行机构网点及人员情况如下： 省行营业部(哈尔滨市分行)、11个二级分行(地市行)、161个一级支行(县支行)、68 个二级支行、405个分理处、18个储蓄所和一个培训学校。在岗员工总数为18314人。对 外营业网点(省行营业部、各二级分行营业部、各县支行营业部、二级支行、分理处、储 蓄所)共计664个，营业网点员工总数为10409人，平均每个网点员工数15．7人。一级支 行以上机构按业务条线设置相应部门进行管理。由于农总行为一级法人，各分支机构不具 备法人资格，实行一级法人逐级授权管理。与管理模式相对应，总行、省分行和二级分行 设置人力资源部，县支行人力资源管理职并入综合管理部，设置人力资源管理岗位，农业 银行的人力资源管理也是逐级计划控制和管理的，只有总行具备完全的人力资源管理权 限，总行依据各省分行的管理水平、内控评价等级以及业务发展情况，授予相应的人力资 源管理权限。各省分行在根据各二级分行经营管理情况进行相应的授权。 由于黑龙江省农行近年来的管理水平和业务发展水平在ABC各省分行中处于 落后的水平，因此人力资源管理权限较其它省分行小。如农总行没有授予黑龙江省分行 社会招聘的这一重要人力资源管理权限，造成黑龙江省分行在人力资源配置、人力资源 结构调整等方面存在极大的困难。比如银行前台柜员这一岗位工作性质简单，没有必要 使用人力成本高的正式员工，完全可以通过人力成本低的劳务派遣来实现。但是由于黑 龙江省农行近年来经营管理水平低下，案件高发，人力资源管理权限被总行限制，不允 许自己招募一线柜员。这同江、浙一带的农行相比增加了很多人力成本。因此黑龙江省 分行一级的人事管理部门只能在自己权限范围内从事传统的人事管理，处于银行管理的 第三类即保障类职能部门，承担着员工考核、劳资福利、培训等同常事务性工作。而对 如何进行人才开发与培养与业务发展相适应、如何理顺经营者和产权者利益分配矛盾等 高～层次的人力资源管理还无能为力。由于省分行得到授权就小，因此各二级分行得到 授权也同省分行一样都是简单的保障性质的人事管理权限。这种原始的人力资源管理模 式带来一些不利影响： 首先，人才流失比较严重。由于不能给予优秀人才相应的待遇，很多优秀人才都跳 槽到机制灵活的招商、浦发、兴业、中信等股份制商业银行。最可怕的是高级管理人员 给加大工作任务和压力。而那些工作能力弱的员工，天天清闲无事可做，造成很强的反 差。在提升部门的工作业绩时，不是提高工作能力的差的“短板”员工的业绩，而是采 取对工作能力强的员工“挖潜”，让他们替代“短板’’员工。这样的工作的结果造成了 一种假象：即部门的工作业绩往往由工作能力强的员工支撑，即使“短板员工不适应 本职工作也往往会被工作能力强的员工所创造的业绩所掩盖，部门不会因为部分员工工 作能力差而出现问题，而能力和业绩上的差别又不在员工的工资旱表现，这就导致了工 作能力强的员工不公平感的产生。 其次，在岗位设置的时候，没有对承担的责任进行划分。在考察各个岗位之间是否 是有效的配合，首先应该考虑各岗位所承担责任的三种类型，即：主要责任、部分责任 和支持责任三类。主要责任是指某一岗位的人对所做的事情应承担的主要责任；部分责 任指某一岗位的人对同一件事情所承担一部分责任；支持责任是指在工作中承担的责任 很轻，主要是辅助性质的工作。在一个有效的组织结构中，不但各工作岗位应该相互配 合，同时各岗位每个人对一项工作应该承担的各种责任一定要划清楚，使每个人都知道 自己的本职工作是什么，该如何配合好其它岗位的工作，只有这样才能实现一个有效的 岗位之间配合。然而目前黑龙江省农行没有很好设计岗位说明书，所以也就没有明确好 岗位职责。在员工不清楚自己本职工作岗位职责是什么的情况下，就不能实现各岗位之 间的有效配合。 2．岗位设置带有浓郁的行政色彩 作为企业的商业银行，其内部却实行了行政级别制度。这是计划经济体制留下的产 物，企业不同于行政机关，没有必要按照行政级别划分人员序列。目前黑龙江省农行从 下至上，其行政级别序列为：代办员、科员、副科、正科、副处、正处、副厅、正厅， 这和行政机关行政级别没有什么两样。这种银行人员参照政府行政部门设置行政级别有 很多弊端：首先在工作的方式方法、工作的环境、工作中所要承担的责任和义务等诸多 方面存在着很大的区别，银行工作人员侧重的是经营、建立