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对于实施高等学校财务管理重心下移若干思考 　　【摘要】随着近年来国家加大对教育的投入和高等教育体制改革的深入，高校正在逐步探索和不断完善高等学校内部财务管理体制。当前，高校进行着以管理重心下移为核心的“学院制”管理体制改革。本文将着重从财务管理的角度探究在管理重心下移背景下的对学校和学院管理提出的挑战以及应对策略。 　　【关键词】高等学校 管理中心下移 财务管理 目标和难点 　　随着近年来高等教育的发展和国家对于教育投入的不断加大，目前各个高校的财务规模正在快速扩大，2012年首次出现了财务规模超百亿的高等学校；同时，随着建设国际化一流大学目标的制定，建设高水平大学需要高水平的内部管理；2013年新高校财务制度的推出，提出了从粗放型管理转向精细化管理的要求。因此，高校内部管理体制改革被各个学校提上了议事日程。目前，管理重心下移是我国很多大学管理体制改革的核心和重点，是为了理顺校园两级关系，优化资源配置，强化学院职能，推进教育创新，提高教育教学质量，特别是提高办学效益，使得学院成为充满活力的办学实体。其实质是对大学的财务结构进行调整，使得财权与事权项目匹配，保证学校的可持续性的健康发展。本文通过研究高校学校财务管理中心下移的相关问题，对如何实施高等学校财务管理中心下移提出一点建议。 　　一、目前各高校存在的财务管理问题分析 　　（一）权利配置欠合理，财务管理重心上浮现象严重 　　现阶段，国内很多高校表现出财务管理体制改革不顺，权责不明的情况。权利问题，特别是决策权和财权分配依旧是高校内部管理工作中难以解决的问题。虽然国内很多高校实施了“校—院”两级管理模式，但是，在实际操作中依然存在着权利划分不清，校院权责不明，财权过于集中在职能部门，极大地降低了学院的管理功能并挫伤了学院自主办学的积极性。这些问题集中表示在：事权与财权不统一；经济的分配利留在各个职能部门。各个职能部门不愿意下方手中的权力并通过手中的财政权指挥学院办事，学院则是在各个职能部门的权利阴影下被动执行命令。其次，学院缺乏自主理财权，办学的积极性缺乏动力源，处于“缺权利，无压力，少利益，无动力”的状态。因此，急需理顺校、院两者关系并明确各自的权责利关系，促进管理重心适当下移。 　　（二）财务决策机制欠规范，学校内部成员参与性低 　　目前，从宏观上，学校内部只有校拥有决策系统，学院内部很少设有决策系统，即使有也无法参与到学校的决策系统，仅限于在学院内部发挥作用，校部及相关职能部门在整个学校里处于“垄断”的地位。特别是，学校财务的决策权大都集中在校级职能部门，特别是集中在职能部门的领导手中，学院对于学校的财务决策缺少参与性；同时，在微观上，以个人身份参与到学校决策系统问题也较困难，一是学校决策系统被其纳入系统的人员成分不够广泛，普通教师参与度较低；其次，个人发言权力量较弱，时常被权利所有者压制。 　　（三）院系缺少自身发展的积极性 　　目前，学院自筹财务主要来源通过各类办班收入，学校财力支持主要其托底的作用，学院主要需要依靠到各职能部门通过竞争性专项获取发展所需资金。且目前学院发展资金从分配角度看主要集中在某些个人手中，院系层面的统筹和协调能力较弱，院系缺少自身发展的积极性和财务统筹能力。因此，急需改革院系造血能力，通过向院系输血，加大院子自身财力，加强院系的财务统筹能力，从而使院系能自主的选择发展方向，提高院系提升自我价值的积极性。 　　二、实施财务管理重心下移的途径 　　依据已经实施财务管理重心下移的高等学校经验看，实施高等学校财务管理重心下移主要依靠的是学校将原有的职能部门控制的财权下放到各个学院，从而加强各个学院的经费的统筹力度，与此相配套的是学校同时下放部分决策权给学院。目前通行的做法是将学生学费和生均拨款按一定比例下拨各个学院，由各学院进行经费的统筹，同时对于专项经费，由各职能部门对在经费下放前进行事前评估，评估后按评估结果直接下达竞争性专项经费，院系对下达的经费使用具有自主权，职能部门只保留必要的日常运行经费和必需的少量专项经费。 　　同时，在此过程中，需要学校改变过程管理为目标管理。学校行政职能部门必须转变职能，校级职能部门下放办学权力，由直接行政管理转变为目标管理，学校的主要任务是统筹规划、掌握政策、组织协调和检查监督。此外，要加强决策咨询和审议评估等职能，提高宏观管理水平。 　　在实施财务管理重心的下移过程中，要建立相应的财务绩效考核体系，将绩效与财务经费下拨挂钩，体现财权和事权的相互结合。为了在实施中将学校的总体管理目标在学院中得到体现，学校可以通过财务杠杆的手段，指导学院的发展方向，例如，对于建设节约型校园的目标，学校可以采用收取房租和水电煤气费的形式，通过财务杠杆来控制学院无限制扩张的需求。 　　在具体的运作过程中，