吉林省道桥工程建设集团发展战略.docVIP

吉林省道桥工程建设集团发展战略 第3章吉林道桥集团发展现状及存在的问题分析 3.1吉林道桥集团现状分析 吉林道桥工程建设集团前身是通化道桥建筑有限公司，公司与1998年成 立，注册资金9500万元，是吉林省为数不多的具备国家建设部核定的全国公 路工程施工总承包一级资质的企业。吉林道桥集团在董事长的带领下通过15 年的努力，企业已经从不足20人，发展到2000人的规模；年营业额从300 万，增长到30个亿；业务领域从单纯的道路施工也扩展到道路桥梁的设计、 监理、养护、型材加工制造、医药研发生产、设备租赁维修、房地产等领域。 企业在15年的发展历程中从单一业务模式逐渐发展到多元化经营，管理模式 从家族式管理发展成为集团化管理。“做一个工程、立一座丰碑”是吉林道桥人 一直坚持的经营和生产理念，也就是在这样的原则下，吉林道桥得到市、省及 国家相关部门的一直认可，并被国家委以重任，先后承担大广、通沈、通丹等 国家级重大基础设施建设的项目，且每个承担的项目均经得起最严格的检测和 检验。公司本着“以质量求生存，向管理要效益”的宗旨，争创通化路桥品牌； 本着“以科技为先导，积极拼搏，努力进取，不断开拓新市场，寻求新发展，走 多种经营的路子”为经营目标，一贯坚持“重质守信，奉献精品，为您提供高质 量享受”的质量方针，已连续五年被评为省级青年文明号信用建设示范单位，并 于2002年通过了ISO9001质量体系认证。 吉林道桥集团经过多年的努力取得了优异的成绩，也面临着较好的发展机 遇。但在发展过程中也同样像我国企业民营企业一样遇到的问题，这些问题直 接影响的吉林道桥集团发展的速度和质量。 本章主要通过大量实例，去揭示目前吉林道桥集团在发展中存在的各种问 题，并针对这些问题找到具体的原因所在。为下面企业发展战略的制定提供基 础素材和资料。 3.2吉林道桥集团发展中存在的主要问题 目前吉林道桥集团在发展过程中存在的主要问题表现在以下几个方面：3.2.1组织结构不尽合理，管理较为粗放 （1）管理层工作强度及压力较大 目前吉林道桥集团的组织架构仍然是比较传统和管理模式也是比较粗放 的，保留着家族式企业管理的模式，凡事找老板，老板大小事都操心。吉林道 桥现有的组织结构如下图： 从吉林道桥集团（原通化路桥建设有限公司）现有的组织结构图中可以看 出，所有的业务单元将直接公司董事长，董事长不仅要参与项目的获取、实施、 管理还要参与后续的合同签订、回款、养护，同时也直接管理者吉林道桥集团 现有的其他几个分公司。这样势必就造成管理层的工作强度和压力较大，董事 长也将会被一些烦事琐事所缠绕，在处理细节事务上耗费大量的精力。这样的 管理模式导致企业最高层领导将没有时间和精力去考虑公司的战略层面的事 情，也没有精力去思考企业的发展方向，企业内部结构调整、企业人力资源发 展等等管理方面的作为董事长基本应该履行的职责。 在吉林道桥集团进行调查研究期间，研究者就董事长行为做过仔细的观察， 董事长基本上是公司中除了保安人员到公司最早的人，每天早上五点半之前就 要达到公司还是处理一天的事务，基本上每天从八点上班开始，各项目部的项 目经理排队找董事长处理具体项目上的事务，就具体项目的具体事务向董事长 请示，每半个小时均有一人进入董事长办公室来请示。下午是各内部管理部分 如财务、人力、综合办的负责人到董事长办公室就具体事务进行请示。午餐和 晚餐是董事长宴请客户、来司领导及各合作公司领导的活动，晚上宴请结束后 还要返回公司处理当日急需处理未尽的事宜。甚至连下雨，都要考虑仓库中怕 潮物料的保存工作。对董事长一天10个小时工作时间的耗费比做了研究，发 现80%以上的精力均在处理公司烦事琐事方面。这样就导致企业的向导在一定 程度上失去了向导的职能，而别相应的具体业务所绑架。 （2）经营业务管理粗放，资金无形损失率较高 吉林道桥集团在2011年承担通化至沈阳某段的高速公路建设项目，项目 款为14亿元，款项支付比例构成为首付款30%（也即人民币4.2亿元），支付 条件为合同签订后10个工作日内支付，设计款20%（也即人民币2.8亿元）， 付款条件为详细设计方案通过验收后10个工作日内支付；初验款20%（也即 人民币2.8亿元），付款条件为通过初步验收后10个工作日内支付；终验款20% （也即人民币2.8亿元），付款条件为通过终验收后10个工作日内支付；尾款 10%（也即人民币1.4亿元），免费运维2年后，通过最终验收后10个工作日 内支付。合同中标时间为2011年11月1日，合同签订期限为1个月，而吉林 道桥集团此合同在2012年1月初才完成签订，比预计时间晚2个月，晚2个 月意味着企业晚收到4.2亿元的首付款，但在中标后项目已经进入启动和设计 阶段。如果按照计划当期12月份达成合同签订的目标，款