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中石油管道局战略绩效管理体系再设计及实施保障 第3章中石油管道局战略绩效管理现状及存在的问题 3.1中石油管道局概况 中国石油天然气管道局(英文简称CPP)，成立于1973年，是中国石油天然气集 团公司(CNPC)的管道工程专业化公司。管道局秉持创造与奉献无极限的理念，奉行 “挑战、精细、创新、团队、和谐”的核心价值观，致力于建设国内第一、国际一 流的国际管道工程总承包商，为国家建设油气战略通道、为集团公司建设综合性国 际能源公司提供服务与保障，为业主、员工和社会创造财富与价值[54]。 管道局坚持以管道工程为核心、高端业务为重点、施工能力为基础，实施储运 建设一体化、施工服务一体化、国际国内一体化、陆上海洋一体化的产业发展思路。 拥有从管道科研、勘察、咨询、设计、采办、施工、防腐、管件制造到检测、维抢 修、通信电力、投产试运完整的管道建设产业链及其核心技术，能为客户提供“一 揽子”解决方案和“一站式”服务。 管道局具有化工石油工程施工总承包特级资质，工程设计综合甲级资质，管道 工程勘察、咨询、设计、监理甲级资质，通信工程总承包一级资质，通过了质量、 健康、安全、环保标准体系认证。管道局下设7个直属机构和34个单位，共有员工 人数41233人，其中具备EPC总承包管理、PMC项目管理能力，拥有国家级勘察设 计大师3名，集团公司专家16名，管道局专家69名，职业项目经理和管理骨干1272 名，一级建造师、造价工程师、监理工程师等高级技术人才1345名。拥有标准化、 专业化的管线、储罐、定向钻穿越和盾构穿越施工机组，以及配套的大型施工装备； 具备较强的油田地面建设和炼化装置施工安装能力。 2000年至今，管道局累计在国内外建设大型长输管道40多条、5万多公里，建 设国家和企业储备库2000万立方米。其中在国内建设了西气东输天然气管道、西气 东输二线天然气管道、兰郑长成品油管道、涩宁兰天然气管道、涩宁兰复线天然气 管道、陕京二线天然气管道、陕京三线天然气管道、西部原油成品油管道、兰银线 天然气管道、漠大线原油管道、兰成渝成品油管道、忠武天然气管道等工程，发挥-18- 了管道建设国家队、主力军作用；在国外，先后在苏丹、利比亚、莫桑比克、印度、 泰国、哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦、俄罗斯、阿联酋、乍得、尼日尔、缅甸、伊拉 克等国家，以EPC等方式承建了80多个油气管道、储罐项目，建设管道1万多公里， 树立了CPP国际知名品牌。 2010年，全局实现营业收入246.58亿元，比2005年增长201%；实现利润总额 4.89亿元，比2005年增长113.8%；实现企业增加值59.4亿元，比2005年增长182.9%； 人均创收75万元，比2005年增长177%；资产总额272.55亿元，比2005年增长 107.7%。总体来说，“十一五”期间管道局营业收入、利润总额、企业增加值、人均 创收和资产总额均有显著增长，具备了较大规模，综合实力稳步提升。 3.2中石油管道局战略绩效管理现状 3.2.1现有战略绩效管理体系介绍 经过多年的发展，管道局基本完成了从经营责任制考核向战略绩效管理的转变， 建立了企业效益工资与企业经营成果相挂钩的考核机制，明确了区别板块实行考核 兑现差异化的奖惩政策，推行了企业领导人绩效薪酬与企业经营成果相挂钩的激励 机制，形成了责任明晰、目标明确、奖罚分明、激励与约束相一致、符合管道局实 际的全员战略绩效考核体系，逐步实现了考核体系由传统模式向现代模式的转变， 实现了考核重点由效益为主向战略绩效并重的转变，实现了评价方式由定性评价向 定量考核的转变。 1999年石油行业大重组后，管道局自成立以来一直赖以生存的输油主业被剥离 上市，管道局的生存与发展面临严峻的考验。一方面是主营业务的缺失要求企业尽 快明确今后的发展方向、发展战略，另一方面存续的产业大多是以后勤服务为主， 大量的成本开销急待解决。面对重组后的严峻形势，管道局的领导不等不靠，制定 了“到市场中谋发展、寻出路”的市场策略，在全局开展了“创造新优势、创造新 商机、创造新活力”的大讨论，明确了经营工作是今后工作的重点。在这样的大背 景下，管道局对各二级单位的考核执行的是以经营责任制为核心的战略绩效管理方 式。年初，依照集团公司下达的考核指标，确定管道局的年度经营目标。通过制定 年度《经营责任制实施方案》(以下简称“方案”)、与各单位签订《内部经营管理责 任书》(以下简称“责任书”)，将指标层层分解，逐级落实，确保全年指标的顺利完 成。年中组织一次预考核，对各单位指标能否完成进行预测，对个别单位的指标进-19- 行必要的调整，对预计不能完成的单位组织力量进行原因的查找，研究对策；年末， 由各有关职能部门组织对分管的考核指标进行评价，由战略绩效考核部门出具考核 结果，依据全年