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中国农行温州分行瓯海支行客户分层管理 第3章中国农行温州分行瓯海支行客户价值综合评价 3.1中国农行温州分行瓯海支行发展现状 3.1.1中国农行温州分行瓯海支行总体发展状况 中国农行温州分行瓯海支行现有营业网点14家，包括1家营业中心，7家 二级支行、6家分理处，共有员工242人。近年来，在上级行的正确领导下，温 州农行瓯海支行坚持以科学发展观统领全局，以争创区域强行为目标，以价值创 造为核心、以扩大市场份额为导向，加快经营转型、业务精耕细作、提升风险管 理能力，实现了各项业务又好又快持续稳健发展。首先，2011年，通过主流银 行建设，实现各项存款余额四行占比36.86%，排名第一，四行一社占比24.90% 各项存款96.21亿元，比年初增14.10亿；个人存款82.25亿元，比年初增12.47 亿元；对公存款为13.96亿元，比年初增1.63亿元。各项贷款51.20亿元，比 年初增加8.3亿元。个人贷款余额21.06亿元，比年初上升3.61亿元；公司贷款 29.24亿元，比年初增加2.8亿元。其次，通过精品银行建设，实现中间业务收 入6673万元，中间业务收入占比27.4%。新增个人网银19137户，新增企业网 上银行269户，新增个人电话银行11511户，新增电话转帐宝631台，新增金穗 通40491个，新增手机银行10730户，新增贷记卡6260张，新增特约商户35户， 电子渠道金融性占比79.1%销售黄金9285克，保险手续费收入203万元，国 际结算总量33422万美元，本外币理财产品销售48592万元，销售股票型基金及 集合资产理财计划10678万元。再者，在盈利方面，2011年前8月，实现拨备 前利润18998万元，拨备后利润17496万元，6月末经济增加值7804万元。温 州农行多年来一直保持内控评价一类行，风险管理能力非常强，资产质量保持高 水平，6月末，五级分类不良贷款余额为1106万元，比年初减少99万元，公司17 类贷款零不良，不良贷款占比为0.22%，比年初减少个0.06个百分点。 3.1.2中国农行温州分行瓯海支行经营转型现状 从2007到2010年，温州农行瓯海支行成功实施四步曲：实践了网点转型、 业务转型、精细化管理和服务规范、打造零售银行等工作重点，取得一定成绩。 第一步，强势推进网点转型。2007年温州农行瓯海支行率先在全市农行推 进网点转型，2008年所有网点均转型到位。转型初期，银行对辖属网点从了解 客户结构、业务结构、员工结构、渠道建设四个方面进行了一系列情况排摸。经 多次会议讨论细致分析，确定分三个批次、按照一点一策的原则，全面启动网点 转型工作。这一阶段工作按照思想转变与方案制定同步、经营转型与素质提高同 步、流程再造与风险控制同步、网点改造与深化管理同步的思路展开，同时抓好 制度管理完善，出台了以下规章制度：《大堂经理绩效考核办法》、《低柜员工 绩效考核指导意见》、《引导员管理考核办法》、《自助设备管理及考核办法》、 《弹性上班工作制指导意见》，并制订四个序列人员（网点主管、会计主管、客 户经理、柜员）的管理办法，制订“新三比”网点营销考核办法，比营销看发展速 度；比服务，看维护力度；比管理，看监管强度。通过网点转型，维护客户的最 好手段，转型之后，有足够的空间和时间加强与客户的沟通，维护好客户，营销 好产品，不仅是维护客户的最好手段，而且还是提高员工综合素质的最佳途径， 让员工直面客户，把员工从高柜走向低柜，这不仅是物理限制的解放，而是思想 观念的解放。 第二步，全面启动业务转型。可以简单的总结为二做三性四化（公司业务个 人做，个人业务批发做；人员专业性、培训经常性、风险可控性；规范文本柜台 化、产品营销捆绑化、理财方案标准化、客户经理市场化）、二对一组（理财顾 问团队，产品专家团队，网点营销小组）、二册一刊（产品手册，价格手册，理 财专刊）和二变一新（从做业务向做客户转变，从粗放式经营向综合营销转变， 低柜营销方法出新），这一时期，坚持以市场为导向、以客户为中心的经营方针， 通过深化和完善经营机制，整合各部门和网点资源，切实加强队伍素质建设，以 综合理财和客户维护为突破口，实现了业务构成和利润结构的根本调整，全面提 升了我行的整体实力和长期发展潜力。 第三步，精细化管理和服务规范。狠抓精细化管理，探索推进业务经营、成 本控制以及内部管理“三精”战略管理发展之路，出台实施了17个精细化管理办 法；狠抓服务规范，提出了“提升服务品质、打造服务铁军”的服务建设目标， 并出台实施了六个服务规范，即银行内部从柜员到经理的不同岗位员工的序列服 务规范办法，将原先的服务质量测评方法纳入各序列服务规范中，同时细化了对服务行为的规范。这一举措的效果显著，各支行形象、营销能力、内部人员的服 务水