海尔集团中央空调营销组织流程再造.docVIP

海尔集团中央空调营销组织流程再造 3、公司再造前的背景和现状 3.1海尔中央空调企业介绍 3.1.1海尔中央空调企业简介 作为海尔集团的支柱企业之一，海尔中央空调是目前国内规格最全、品种最多、 技术水平最高的商用及家庭中央空调生产基地。在海尔集团创世界名牌的同时，海 尔中央空调也已跻身世界知名中央空调行列。成立二十年来，海尔中央空调通过专 业化设计，专业化制造，专业化服务，打造出专业化品质，在中央空调领域一路领 先。 海尔中央空调，包括家庭中央空调，由海尔集团与三菱重工业株式会社联合研 发制造，采用日本三菱重工一流技术,在海尔销售服务的世界级平台上实现全球品 质。海尔商用空调的合资生产基地是三菱重工在海外最大的空调生产基地,采用统一 的海尔品牌进行销售。 企业秉承专业方案,节能首选的品牌理念,为消费者提供舒适、高效、低碳节 能的系统解决方案，引领行业潮流，推动产业发展。企业运用多种业内领先低碳环 保技术，处处体现产品功能与环保意识的完美融合，为用户提供更多的能源与空间。 3.1.2母公司海尔集团简介 海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。 公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动 企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家 用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8 万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。海尔集团持有多个与消费者 生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大的家 用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。在互联网时代，海尔打造开放式 的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或 授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申 请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行 业的引领者和规则的制定者。 海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的 变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略和网 络化战略阶段，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人 单合一双赢管理模式。 3.2海尔中央空调营销组织现状 3.2.1海尔中央空调的市场现状 案例企业全称为青岛海尔空调电子有限公司，公司面向的用户非常有代表性， 有消费者市场，如家用中央空调和商铺用单元机，也有组织市场，如商用中央空调 和冷水机组等，60%以上都是面向组织市场。目前年销售额30多亿元。公司虽然在 品牌方面还有较强的拉力，在近几年的销售额方面一直比较稳定，但在市场容量在 不断扩大的中央空调市场，所谓不进则退，公司的市场份额实际上是在逐年下滑的。 3.2.2海尔中央空调组织架构现状 下滑的原因除了中央空调产品本身的问题之外，最重要的还在于整个公司的组织 架构，而营销组织属于典型的直线式职能架构，又很大的局限性：①市场部下面隶 属三个部门，从组织设计的管理跨度来看，这样设置并不合理，而且会使管理者离 市场较远，市场上的问题要通过层呈传递才能到达市场总监，②没有形成针对客户 需求的组织架构，零售和工程销售合在一起，整个销售管理粗放而不精细化。③是 比较典型的职能管理结构，应对市场的速度赶不上用户的需求，三个部门内部的员 工对自己的领导负责，但没有人对用户负责。组织架构如图3-1所示： 3.2.3母公司的组织架构背景 作为海尔中央空调的母公司，海尔白电集团从2010年初开始进行了组织调整和 流程再造。但那时海尔中央空调不属于白电集团，在2011年11月才划到白电集团 下面，而海尔中央空调的流程再造与白电集团的组织和流程息息相关,因此在这里介 绍一下白电集团(690系的组织架构),如图3-2所示，理解这个图主要分成三部分： 第一是网络化的组织。他包括型号、市场、线体三类经营体加上支持他们的二 级经营体。他们完全为同一目标融合到一起，加上合作方、分供方，共同组成了一 个网络化的组织，一个利益共同体。用营销战略之父菲利浦·科特勒的话说，就是 同呼吸、共命运的有机体。 第二是网络化的资源。它包括研发、采购、营销、供应链和服务平台，加上围 绕690系的集团直属的人力、财务、法律、系统创新等支持部门。由他们来给这些 经营体来提供资源。而所谓网络化的资源，就是这些资源在网络上是所有人都可以 获取的。比如全球一流的设计资源，全球一流的供应商资源，全球一流的营销资源 等等。 第三是网络化的用户。用户是处于企业倒三角组织的最上端，你能不能获得用 户资源，先要看你能不能满足用户的需求，前提是能不能把