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集团总部基于价值最大化财务集团化管控模式思考 　　摘要：企业并购发展对公司治理结构尤其是企业集团管控模式提出了新的挑战。特别是在财务层面的管控方面，体制上，国内公司的财务总部无一例外地都对下属分、子公司的会计核算、资金、投、融资、财务管理实行高度集中的管理，经营绩效的评估、审计，甚至是关键品种的付款等权限都收归集团，下属公司财务机构直接对总部财务负责，接受当地公司与总部的双重管理。软件上，为配合集中管控意图的实现，总部对各分、子公司的财务能实现全面、立体、及时的可视化，通过“云计算”技术，所有公司与总部共用一套账务系统，统一会计处理方法，重视过程管理。其对数据的多维度组合分析及智能呈现，成为公司掌控下属企业核心业务的关键工具，也是财务高效、集中管控的重要保障。 　　关键词：集团总部；价值最大化；财务管控 　　中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01 　　一、 基于价值最大化的集团财务管控的背景 　　（一）及时规避市场风险的需要。现代企业所处的外部环境日益动态和复杂，并且，随着市场化进程的重点由商品市场向投入要素市场转变，不断地在主动或被动的并购中选择自己的发展道路。 　　（二）发挥协同效应的需要。由于层级众多、结构复杂，集团公司内部往往存在成员单位各自为政、资源在成员间调动困难、资源配置重复浪费等问题。因此，通过财务管控确保对子公司的有效控制，将各成员单位的资源纳入集团统一的目标、战略和政策的规范引导之下，是实现集团资源集聚整合优势和管理协同优势的关键所在。 　　（三）实现企业又好又快发展的需要。当今企业整体进入一个转型期，一方面大规模兼并重组实现更快发展，另一方面向集约式经营方式转变实现更好发展。在这个背景下，并购重组过程中，除了文化、战略、人事等方面的整合之外，起点和基点还是财务整合。 　　（四）构建高效集团管控体系的需要。集团管控战略从管控力度而言，可分为三个级次：财务管控、战略管控和运营管控。财务管控关注企业的经营结果，关心投资回报率，在满足预期收益的前???下，不干预企业的战略规划和经营运作。战略管控是统分结合型的。一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、资金等方面进行控制；另一方面，对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。运营管控不仅要求企业遵从集团统一发展战略，并从资金、采购、销售、生产等多环节参与企业运营。 　　二、目前管控模式存在的问题 　　1.未实现真正意义的集团管控。 　　2.总部对下属公司的经营管控、数据收集、分析还停留在手工操作阶段，经营数据的可视化程度低，管理响应时间过长。而且总部与子公司之间，子公司之间或公司内的管理部门之间出于各自的局部利益，主观上不愿及时提供准确的相关信息，阻滞信息流，造成信息严重的不对称和不集中；另外由于种种原因，集团存在一些对会计报表非法的操作处理，这容易造成财务报表财务信息的失真，影响会计资料的真实性，增大了经营风险，影响总部决策及时性及管理意图的执行与实现。 　　3.资金的调度未完全实现集中和统一，公司层级多，资金滞留下属重庆市外子、孙公司，无法集中管理，不能形成规模；另外各分子公司资金投向不合理，总部与成员企业的投资责任分工不明确，存在“短贷长投”的现象，协同效应低，无法实现规模效益。 　　4.会计处理方法不统一，财务管理水平参差不齐。 　　三、集团财务管控模式的定位与战略目标 　　1.集团财务管控模式的定位。 　　2.集团财务管控的战略目标。 　　四、集团管控模式的设想与实施方案 　　（一）完善财务制度体系。以财务权利和责任为核心的财务制度是企业集团开展财务管控的行为准则，建立统一的财务会计制度，也是企业集团实施科学财务管控的前提条件。为了保障集团整体财务的有序运行，总部应根据各子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度。首先是统一会计核算制度，统一主要业务的会计科目及处理方法。 　　（二）创新财务信息管理。打造财务信息平台，以信息化带动财务决策科学化。选取适合公司的集团管控的ERP系统，在条件不成熟的条件下，可首先实施财务模块。 　　（三）实施全面预算管理。新型的集团预算一端面向资本市场，另一端与各业务板块实际经营相连接。一是成立以总经理为主任的预算管理委员会，负责制定预算编制大纲、审定年度经营预算目标、制定动态调整预算。二是采取上下结合的方式进行预算编制，并通过制定落实预算保障措施，将预算贯彻到经营的全过程。三是严格预算的执行与监督。一方面，要求各子公司和二级单位每月报送预算执行进度，另一方面借助健全的会计系统对其经济业务处理进行跟踪管理，既保证了预算控制的适时性，也控制了会计信息失真的源头。四是加强预算分析和评估。定期召开预