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集团管控平台化建设 　　平台化建设的根本原则是坚持集团化运作，也就是在全集团范围内通过调整资本存量结构，优化资源配置，加速资本资源向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性，提高专业化分工程度和资源的利用率，实现集团整体效益最大化。 　　近年来，随着国有企业改革日趋深入，各行业、各领域国有企业通过合并和股权、资产收购等多种形式积极进行整合，兼并重组步伐加快，涌现出一批国有大型企业集团，集团化运营理念也随之逐渐深入，无论是多元化业务还是单体业务的企业，都在努力朝着集团化方向转变。但是，由于对集团化运营理念理解得不够透彻，往往使集团化的形式重于内容：国有企业的集团化往往带有浓厚的行政管理色彩，有的是多家单体国企联合重组，产生“先有儿子后有老子”现象；有的是政府机构转型为集团公司，产生“政府机关窗口”现象；有些企业集团管理失控，不顾自身发展规律，盲目融资，扩张规模。当一个企业发展到一定程度，进入“规模大型化、业务分散化、股权多元化、地区广域化”的阶段，就有可能遇到管理职能递衰、管理半径弱化、管理效率下降等问题，集团本部的“发动机”功能因成员单位的传动系统存在利益障碍，使其令不到位、禁不能行，出现“集而不团”，甚至是“诸侯经济”现象。因此，如何加强集团管控，切实发挥企业集团的规模效应、资源整合效应，是学术界和实业界日趋关注的话题。 　　构建集团三大专业化平台 　　随着国有企业集团规模的扩大，管理业务范围、地域范围的延伸，集团管理层级逐渐增多，极易出现集团管控不到位，整体规模效应、协同效应发挥不够，内部控制缺失等诸多问题。“三统一”的扁平化管理模式的提出，即针对以上问题，以加强集团化管控为目标，以建设“资金归集平台”、“生产运营平台”、“投融资平台”三大集团专业化管控平台为手段，以加强集团综合管控能力，提高集团管控效果。 　　对于平台化的解释，目前在理论上尚没有特别明确的界定，本文认为：集团公司以实现集团整体价值最大化为核心，通过资产整合、业务重组，搭建管理平台公司，并授予一定的管理权限，明确平台及平台组成部分的定位，明确相互之间的关系作用，科学规范各个主体之间的责、权、利，对企业集团下属企业进行专业化、集约化管控的一种集团化管控模式。 　　可见平台化并不能单独地归并于集团化管控模式某一类，而是属于一种特定情况下的复合型的集团化管控模式，更具有战略管理模式的内容，但同时也包含有操作管理、财务管理模式的特点，兼而有业务管理、内控管理及资产整合的多重功能。 　　1、构建集团资金集中管理平台 　　大型企业集团资金流量较大，一般规模都是几十亿、上百亿，通过财务公司等手段，将全集团的资金进行有效归集，集约使用与调度，使资金使用效率最大化，在成员企业活力与资金效率之间建立科学的结合点，充分释放内部资金的运转能量。同时财务公司作为企业集团实施资金集中管理的载体，不仅能够从经济利益上有效地满足单一企业及集团整体利益需求，而且能够从管理上加强和提升集团管控能力。 　　2、构建集团生产运营管理平台 　　除加强子公司与集团公司两级之间投资和行政关系外，加大常态业务化的商品、资金和人员要素流动。通过全面推进对标管理、精细化管理，加强绩效考核引导，提高集团控股企业专业化管理水平。对于多板块相关、多元化业务的集团公司，二级子公司之间，形成信息汇总，形成集团一体化优势。通过构建集团生产运营管理平台，实现各个环节的高级供应链优化，提升集团整体效率，同时在更大范围内实现资源共享。 　　3、构建集团投融资平台 　　剥离与主业关联性弱的辅业资产，整合集团优质资产，打造为集团投融资平台。重组后平台公司业务定位和概念更为清晰，财务指标更为科学。资产剥离完成后，为进一步引入战略投资者增资扩股，改制为股份有限公司，在规范企业管理的同时，为海外上市融资打下基础。 　　平台化建设实施的关注点 　　不论是打造新的，还是做强已有的集团化管控平台，都将不可避免地改变现有模式下的权责利格局，推行过程中难免会有阻力与曲折，因此平台化建设必须在集团化管理框架下推进，要把平台建设作为集团化管理的重要内容和抓手，审慎而又不失坚决地推进，才能开创多赢局面。因此平台化建设的根本原则是坚持集团化运作，也就是集团公司在全集团范围内通过调整资本存量结构，优化资源配置，实现生产要素互补，加速资本资源向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性，提高专业化分工程度和资源的利用率，获得1+12的效果，实现集团整体效益最大化。 　　平台化建设实施需要注意： 　　1、理清集团化架构下的平台管控关系 　　一是与集团公司的关系。集团公司是平台公司的出资人和实际控制人，依法行使出资人权利。平台公司根据《公司章程》及集团公司的授权开展相关经营管理活动，并对投资企业进行产权管理。但是，战略、投资、计划