“龙”与“象”对话.docVIP

“龙”与“象”对话 　　龙，是中华民族的象征；象，是西方对印度的美誉。进入21世纪以来，中国与印度这两个占世界2/5人口的最大发展中国家，双双步入发展快车道，中国成为印度仅次于美国的第二大贸易伙伴。 　　2005年，中国上海电气集团（SEC）制造的机电设备落户印度雅慕娜2×300MW电站。2005年12月，湖北省电力建设第一工程公司（以下简称湖北电建一公司）成为SEC设备供货范围内的技术指导、材料供应及该电站汽轮发电机本体安装的工程承建者。次年，湖北电建一公司进入大象之国。在随后的时间里，龙的传人与大象的国民进行了“零”距离的接触，展开了一场充满激情的对话。 　　一、谋定 　　2005年，湖北电建一公司承建的湖北襄樊、荆门和重庆的珞璜3台600MW发电机组陆续开工。2006年，3个600MW工程都进入施工高峰。当年，湖北电建一公司国内外在建项目多达16个，技术人员、技能人员和管理人员极度缺乏。与此同时，湖北电建一公司还承接了印度阿玛勘塔2×300MW电站工程的技术服务及调试工作。霎时，一些显而易见的困难摆在了湖北电建一公司副总经理、时任印度项目部经理张劲松的面前。 　　第一次在印度做电力工程，合同履行方式多样且复杂。既有安装又有技术服务，还有材料供应和整套启动和调试，牵涉的专业多，涉及的部门广，对人员素质的要求也高。还有一个让人担忧的消息是，此前进入印度的中国电力企业没有一家是赢利的。而且，印度用工成本高，每个进入印度的公务人员必须3个月离一次境，6个月回国办一次签证。 　　“兵无常势，水无常形”。干工程没有一成不变的管理方式，也没有一成不变的工作方法。既然合同的履行方式有了变化，项目部的管理方式也得跟着变，并且要在变中抓机遇求发展。 　　张劲松建议湖北电建一公司领导，把雅慕娜和阿玛勘塔两个工程组建成一个印度项目部，下设两个现场经理部进行管理。现场经理负责各自项目的日常监理指导及技术服务工作。项目经理全面协调两个工程的监理、管理人员的调动。针对两个工程进展情况不同、所需专业人员不同的特点，在两个工程间实行换岗制，保证两个工程的监理指导工作到位，以化解??司人力资源紧张的矛盾，减轻人力资源不足的压力。 　　两个工程组建成一个项目部进行管理，在湖北电建一公司是第一次，该建议虽然大胆但适应性强，湖北电建一公司领导欣然同意。 　　在人员安排上，张劲松采取“老中青”相结合的方式，骨干技术人员发挥语言、电脑操作优势，主要从事对外协调和资料整理；老工程师和技师发挥经验特长，协助现场监理指导；青年技术人员在“老”工程师的带领下从事常规性工作。项目部的“老中青”人员结构，旨在充分挖掘发挥项目部各类人员的特长，形成优势互补，有效推动两个工程的顺利开展。同时要求工程技术人员在国内完成施工方案及作业指导书的编写工作。在编写施工方案及作业指导书时，两个工程一起进行，实现技术资源的最大化共享。 　　二、受困 　　印度人从上小学起就开始学习英语，英语水平较高。而项目部经验丰富的技师们，正值学习的黄金岁月却到农村接受再教育去了。接受过高等教育的技术人员学的却是哑吧英语，看英语资料还行，与印度人会话都有点怯。有一次，对中方工作人员英语水平不满的印度方项目经理PRASAD说：“把中国人送回上海去。” 　　印度雅慕娜电站的土建基础由印度人施工，在验收汽轮机基础时，张劲松发现基础中的钢筋绑扎得不规范，汽轮机基础的中心线偏离了标准近10mm。他用相机拍摄下不合格的施工状况，指出存在的问题及可能造成的后果，并严肃地对PRASAD说：“必须按图纸施工，现在纠正还来得及。”PRASAD却说：“很难了，为了抢时间，我们明天必须继续浇灌。”“不行，这绝对不行。造成的后果你们必须负责。” 　　在现场办公室，张劲松正在电脑上查看不合格的钢筋绑扎图片，PRASAD恰巧进来了，见到图片后大发脾气：“我们是请你们来工作的，不是请你们来挑刺的。你们得听我们的，不然我们要把你们送回中国去。” 　　汽轮发电机本体由湖北电建一公司安装，在这样的基础上安装，万一机组以后出现振动超标的情况，业主首先找得是安装的问题，其次是设计的问题，最后才会考虑是不是土建施工的问题。如果出现那种情况，湖北电建一公司的形象严重受损不说，开拓印度市场的战略也会变得艰难。 　　那一刻，一种无奈的情绪涌上张劲松的心头。湖北电建一公司在这个工程中确实仅仅只是一个技术服务和材料供应单位，只对SEC负责，对印度的施工单位没有行政权力制约和经济手段控制。 　　语言不通要把人送走？要求他们按质量标准施工也要把人送走？文化的差异、思维方式的不同、施工理念的不一样、制约手段的有限，造成了湖北电建一公司通往印度电力建设市场的一个个障碍。但开弓没有回头箭，工程肯定得干，而且要干得漂亮，这一点毋庸置疑。湖北电