适时而变经销商能力.docVIP

适时而变经销商能力 　　老王的市场被拆分 　　每个经销商的愿望都是“销量更大，赚钱更多”，但大多数经销商却注定实现不了这个愿望。 　　经销商老王，进入行业已经二十多年，曾是当地渠道商群体中“教父”级人物。在素以“贫瘠”著称的北方某市场，他每年的销售额均能维持在1个亿左右，和当地另外两个经销商，上演着当地食品界的“三国演义”，大凡是个品牌，都基本是被这三家掐着。 　　起初，老王是“三国演义”里的“曹魏”角色，是最强的那一极：手头攥着不少世界500强的品牌，而且最为霸道的是，国内的主要儿童饮料品牌基本上都控制在他手中。 　　但好景不长，销量靠后的几个品牌相继向老王提出“离婚”！让老王来气的是，这几家选择的“再婚”对象竟然是老黄——“三国演义”中最弱的那一极！ 　　那时老王想，离就离了吧，不出去闯闯，你们根本就不知道山有多高，水有多深！你们靠没做过儿童饮料的老黄，到时候，可别怪我老王不念旧情！ 　　可事实证明，老王错了！ 　　“离异”的那几个品牌竟然有一多半获得了新生，不仅年均增长率均在老王的几个品牌之上，而且其中的C品牌，在2011年后的连续两年，销量都在老王旗下的行业第二大品牌之上！ 　　为此，老王没少做“迎来送往”的活，也没少“表态”，市场下滑了，厂家检查甚至罚款自然也就多了。 　　“屋漏偏逢连夜雨”，就在老王焦头烂额的时候，又一条坏消息彻底将老王拖入深渊：老王代理的行业老大，计划对老王进行拆分，商超渠道由厂家成立营业部直接操盘，留给老王的只剩下传统零售渠道和乡镇市场！ 　　在老王看来，事情的诱因只是三个月前的一点小摩擦，厂家犯得上这样大动肝火吗？！哪个经销商没点小脾气，哪个经销商没耍过酒疯？ 　　老王委实有点气不过。去年刚刚响应这家品牌号召，掏了大把金钱去搞市场基础建设，什么店招啊，什么上人上车啊，什么重点陈列改造啊，自己也承担了相当部分费用，如果放弃经销权，投入的资源不是辛辛苦苦替别人做嫁衣了吗！ 　　听着厂家老总冠冕堂皇的解释，什么商超账期长，什么厂家做商超可减轻你们资金压力，老王心里狠狠骂娘：“狗屁！不就是趁火打劫吗！市场做好了，你们就来捡现成的了？” 　　但胳膊终究拧不过大腿，老王最终还是无奈地与厂家签订了“城下之盟”。 　　玩火玩大了，还是厂家红线收紧？ 　　老王眼里鸡毛蒜皮的一点小事，在厂家看来，折射出来的信息很丰富。况且，同样的错误，老王不知犯了多少次。 　　这点“小事”是这样的： 　　过完春节，儿童饮料进入淡季，为了保证同比增长率不出现负值，复合增长率更好看一些，同时打击C品牌、稳住老大的位置，重点渠道部针对老王市场，由区域经理牵头，在产品线中找出了一款比较畅销、定位与C品牌主力产品相似的益生菌饮料，进行促销规划： 　　单箱补贴一定金额，终端执行单瓶特价或买几赠一，降价幅度达到15%。而且，在去年淡季平均月走量的基础上，结合今年的任务，为老王确定了一个促销进货基量，而后在单箱补贴的基础上，再分105%、110%、115%三个节点，给予老王不同的进货返利。 　　这样的促销力度，远远超过了主要竞品。按照管理层的推断，凭借行业龙头老大的品牌效应，再加上超过主竞品的资源投放，再不济也能暂时刹住C品牌高歌猛进的态势吧？ 　　起初，一切都似乎走在正确的道路上。老王进货量超出了基准量的115%，区域报表好看了，老王也赚了大把真金白银。 　　然而，好日子并没有持续多长。 　　一个多月之后，老王的大嗓门喊开了：这个益生菌保质期才三个月，现在货龄过了一多半，要想消化，就得做“大特价”，同时商超要求补齐差价。做这个产品，我自己都赔了个稀里哗啦，所以嘛，公司得管！ 　　而且，老王的老婆也在不停地给业务施加压力，身处一线的营销代表和城市负责人自然首当其冲。同事忍受老王两口子的责骂和刁难就是他们每日的必做功课。老王一向认为，必须在气势上压倒厂家业务，如此政策才能压出来，因为，你不挑战别人，别人就会挑战你！ 　　老王的市场出了问题，不是自己想办法，而是向厂家直接施加压力，用老王的名言来解释就是：在商言商，“趋利”是我“本分”，“市场开发”是你厂家“本分”，做市场就得靠厂家，你不“出血”，难道还要我们“吐血”，舍命替你打江山？ 　　这次，在厂家业务表示费用很难申请下来的时候，老王出离愤怒了：这就是你们做市场的态度？我要将你们区域不作为的情况，向上反应，公司三令五申要求禁止压货，你们这样压货到底想干什么？ 　　老王的愤怒得到了重视。为了避免临期品对市场的伤害，行业老大掏钱解决了争端。 　　企业自然不是傻子，投了费用为啥库存积压如此厉害？ 　　针对老王的暗中调查表明：老王只在一部分商超执行了公司政策，很多终端店促销打折根本没有执行。而且意外发现，之前的促销政策基本都被老王抽了条，甚至包