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选择IT供应商招标评分过程策略研究 　　摘要：目前，在我国的银行业内对IT供应商还没有一套标准的管理办法，基本上大、小银行各自为阵，并且以封闭的形式管理，是否合乎流程标准无法评判。但起码在过程管理上，未能形成一套科学的有依据的得分管理办法，使得每次招标存在特殊性可不可复制性，因此许多环节无法被复制、模仿和改进。对评分标准的分析是一个必要的优化过程，深入研究评分管理是对做好供应商过程管理的一项重要措施。本文将以银行业的实例对评分标准作分析，以建立一套可模仿、复制、参考的理论系统供使用。 　　关键词：IT供应商管理；招标评分；履约状况分析；风险；效益 　　企业的信息化工作正逐步深入展开，来自企业内部和外部的 IT 项目建设需求越来越旺盛。一方面已建成的大量的信息系统需要维护；另一方面一些需要新建的系统正在等待开发。[2] 　　那么如此大的工作量于企业来说是无法独自承担的，必须通过分包给供应商承担，那么此过程就会衍生许多供应商管理的问题。 　　外包供应商的服务水平必须和企业战略、业务、技术目标一致，因此企业需要关注外包供应商的选择。一般地，IT 项目通过公开招标或议标的形式，在若干家供应商中来选择，选择可以根据一定的策略，确定一系列的关键性指标来考察应标的供应商的服务水平。[2] 　　就招标过程来说，卖方常通过价格折扣、提高服务质量等手段来提升其竞争力的事实，竞争表现为绩效改进的博弈过程，其结果是提高了买方采购效用和促进了产品质量、服务、水平的提高。[4] 　　就供应商的招标评分来说，可以分为供应商资质、供应商实际情况分析和招标价格三个部分，建立供应商评分的指标应该按照这三个指标来评定。 　　对于IT供应商的资料来说，其管理必须实时更新的，若供应商库资料长期不更新，其参考性则大打折扣，于评分标准也不利。 　　以下是我单位供应商的资料更新情况。 　　于我单位来说，供应商资料更新是比较实时的（根据单位规则2009年后属有效），那么这部分的资料是比较具有参考价值的。而部分在2009年以前更新的供应商属于报废设备回收供应商，这部分供应商要求较低，不纳入考查范围。因此，以我单位供应商作为研究对象，是可靠的。 　　为此，简单的设立一个架构性的构思，构思的框架主要分为三部分： 　　（1）硬件得分：供应商资质类评分，占比20% 　　（2）实质情况：履约情况、服务情况、与我单位综合合作状况，占比40% 　　（3）价格状况：占比 40% 　　如图： 　　一、供应商的资质条件研究 　　此项在整个项目占比为20%，按照供应商的情况分立5个维度的考察标准：（1）合作能力（2）履约状况（3）规模（代理级别）（4）注册资金（5）技术人员数量，可见下图： 　　供应商资质在整个招标过程中，是我单位认识和了解供应商能力的初步过程，但并不是以此作为最终的定格因素，其影响是有的，但并不是关键性的，因此定位为20%具有一定合理性。 　　二、供应商实质情况研究 　　此项是整个供应商管理工作中，复杂度最高也最为重要的一部分，而此项也是直接影响到供应商为我单位提供的服务质量以及与我单位共生共荣的可能性，因此占比也较高。占据整个供应商评分的40%。 　　实质上，这个过程的得分，是期望供应商不会通过恶性的价格竞争，从而导致市场的紊乱，确立一定的合作情况管理体系，以便在银行发展的过程中，带领供应商同步成长。 　　通过建设企业的整体组织能力、实现组织流程和基础设施的变革，确立一种在培育与供应商协作关系的同时又能获得竞争性价格优势的采购模式。[5] 　　2.1 履约状况分析 　　此项的考虑，是分为几个维度的：（1）人员资质（2）售后服务技术指标（3）售后服务态度（4）招投标准备工作充裕度（5）文档质量，其组织结构图如下： 　　得分结构的最末端参数（人员资质、响应时间及问题解决速度、问题解决质量及同类问题再复发频率、售后服务质量、招投标准备充裕度、文档质量），统一划分5个等级：非常不满意、不满意、基本满意、满意、非常满意，5个等级的计算分数分布图如下表： 　　其评分标准和权重依据为： 　　由项目经理、使用部门负责人、项目经理所在科室（部门）的负责人、采购经理、财务计划经理进行平均评分。 　　履约状况最终得分=[2项目经理评分+2使用部门负责人评分+项目经理所在科室（部门）负责人评分+采购经理评分+财务计划经理评分]/7。 　　2.2 服务情况分析 　　服务情况得分项是针对供应商对其他服务对象的一项得分，在供应商提供给我单位的合同内，系统随机选取5-10个该供应商的服务对象（如果可以，优先选取对象级别为：兄弟分行→本城市同级分行→其他金融机构→其他单位），进行分数计算。 　　CISCO的某华南代理商，曾经给多个单位服务，通过资料收